【07月18日打卡总结】建立正确的人力资源价

作者手摘白云 2013-07-18 09:24 586

内容来自 2013-07-18 打卡话题

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

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建立正确的人力资源价值观和科学的选人用人观，并制定有效的后备人才培训机制，制定后备人才培养的步骤和措施，还要注重后备人才的培养策略和方法。

后备人才培养过程中要有适当的政策倾斜。薪酬、培训、导师的指导等政策资源都要向后备人才集中，加速后备人才的成长，使他们更具有竞争力。对于骨干岗位的后备人才，要作到让他们有机会享受股权或期权激励，使其感受到他们和企业是一个“创业共同体”，让这些人才能够与企业共同走很远的路，从而为企业的可持续发展作出贡献。

其次，将考核评估贯穿于人才培养的全过程。注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质）考核，以确保人选具有潜质与较强的执行力。一个人的价值观、敬业精神、细节意识和归属愿望等不能完全靠量化并以工作成果的形式体现出来，这些必须依靠主管领导、直接上级及身边的同事在工作过程中，通过长期观察才能很好的发现和把握。因此，企业人事部门除了定期组织对后备人才的评估外，其所属部门领导要承担起动态跟踪评估的职责。

第三，建立科学的轮岗制度。轮岗是企业培养复合型高素质管理人才的一条重要途径，要实施科学轮岗，需要建立职系的概念，类似大学把相关科系放在同一个学院（跨学院的知识体系差异较大），轮岗时，从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。IBM公司为了保证领导者是真正领导，而不仅仅是业务高手，实施了著名的“职位轮岗”，一个员工的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有10年时间很难做到高层。比如，人力资源部主管，可能会轮换到市场部或生产部，甚至到很专业的部门去，不懂技术也没关系。IBM认为，如果一直在某个部门工作，很容易使人看问题角度太窄，片面理解部门利益，不利于提高领导能力。特别是培养一个CEO（首席执行官），不完全是看他的业务能力，更重要的是培养迎接挑战与变革、指明战略方向和带领团队的能力。中国有一句古语：凡事预则立，不预则废。企业的后备人才队伍建设工作是一项长期的战略工程，做好这项工作需要我们提前计划，及早准备。它需要上至企业老板，下至各级管理者都能够从企业的长远发展大计出发，在企业内部

建立一套有效的后备人才培养执行系统，真正实现领导人才的数量富裕，从而建立起一个“不依赖于任何能人的伟大公司”。

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