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管理者不愿意培养后备人才作为HR我们可以根据其原因对症下药，个人认为造成这种情况的主要原因有以下几方面：
原因一、对导师缺乏激励约束政策。
有的公司对导师缺乏有效的激励约束机制，使得导师主管上不愿意而客观上又不得不接受公司的安排，因此难免出工不出力，效果自然大打折扣。对此的解决之道在于：建立完善的绩效考核制度，把高级管理者要成为导师写入岗位职责，使管理培训后备人才作为其一项固定工作，与其绩效挂钩。
原因二、企业文化氛围不健康，难以形成促进作用。
公司整体的文化氛围对于员工的成长发展非常重要。做好这一点首先要取得领导的支持，向领导灌输培育好员工的成长是一件关系企业未来更好发展的大势，做通了他的工作在有针对性的利用领导的影响力来做中层人员的工作，最终在进行全员的宣传教育，使企业逐步形成健康向上、良好的文化氛围。
原因三、人才梯队或人员配置设置不合理。
此点也是容易导致不良结果的一个因素，一方面各个部门的人员配置除了要考虑人工成本因素外，还应该为今后的发展而储备人才；另一方面人员的年龄分布、岗位分布也很重，人员从职务上要安置到位上 、从年龄上要形成梯队，使每个人都能够看到提升的机会。使公司各个岗位都有适合的后备人选，这一点对于发展型企业尤为重要。
原因四、后备人才自身的问题。
从员工角度讲都愿意积极向上，但新员工往往存在这样那样的问题，比如学习态度不明确、对公司安排的岗位有抵触情趣、与导师人际关系、以及其他个人小结问题。对于这一点HR要首先是要从后备人员的选拔上把好关，对于不符合能力素质的人员要拒之门外；其次要加强对后备人才的培训教育工作，在加强业务能力培训的同时还要注重思想方面教育；第三还要对后备人员有详相应的淘汰机制。
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