1、 将培训实绩与年度考核结合起来:具体操作方法是:在管理者的年度考核中加入培养后备人才的实绩,人大都是很现实的,一旦这个指标会与自己的利益挂上钩,我相信,至少有一半强的管理者会将此工作放在心上,会热心的自觉的推行这项工作的;
2、 将培训实绩与内部晋升制度结合起来:这个一般我们不会明文写进晋升制度,但会约定俗成一个惯例,就是每一位内部晋升的干部在晋升前一定培养出一定数量的接班人才能高升,要不“您老人家走也走得不安心,对吧?”要让管理者认识到培养后备人才非但不是“教会徒弟饿死师傅”反而是为他高升腾出道路,对他是有利而无害的,这样的话,试想,他有什么理由不尽心尽力培养人才呢?
3、 建立完善的培训制度,让管理者自觉培养:要让管理者培养后备人才,很多时候首先教会管理者培训方法,要想办法让他们将培训当成一种习惯,一天没人被他“训”他就不安心,要让他培训上瘾,尝到培养后备人才的甜头,那就不怕他不对培养后备人才不上心了,但是,这个方法需要花很大力气和心血去推行,真的很难很难;