【07月18日打卡总结】1、完善管理者岗位描

作者 leesiwen 更新于：2013-07-18 16:10 472

内容来自 2013-07-18 打卡话题

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

展开

1、完善管理者岗位描述。
各部门应在HR部门组织下完善各岗位JD，为任职者设计更为合理的JD，规范继任者的素质与能力，不能“抓着黄牛当马骑”。能够通过选拔而入选后备人才的，原本也比较出色，公司想通过选拔后，给予他们更多的希望、提供更多的资源、给予更多的压力、激发深层的欲望，以此来推动他们尽快成长，成为某岗位的后备人才。如果任由他们自己成长，可能也难以达到公司在时间上、能力素质上的要求。所以，公司领导、部门领导、其培养者、HR部门要对他们提出清楚、量化、可达到、量化的培养目标，对其培养情况要进行跟踪、督促、检查，对出现的异常情况要及时处理，对他们出现的思想、情绪、学习力、他们的意见等要妥善对待，以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问题，要让他们在压力中成长，在成长中见到未来的希望。

2、将培养新人作为晋升的考核目标之一

学习麦当劳，“任何一名管理人员在晋升时候如果没有培养出合格的继任者，那么他永远不会有晋升的机会." 将培养新人作为晋升的考核目标之一。

3、回报培养者的付出。
这种回报，我认为既要有物质的，也需有精神的。比如：对后备人才优秀的培养者每年颁发“优秀导师”奖状，并给予物质奖励，同时在参与公司管理、外派受训、评优等方面给予加分或照顾。

4、定期组织管理者学习。师者传道授业解惑也。一些管理者不想培养后备人才，可能怕麻烦，表达、指导、动手能力不强，对于这样的管理者，要对其进行短板的针对性提高，如果其实在不愿意做培养者，建议其暂离管理岗位，一心从事技术或其擅长的工作；也有的管理者可能因为害怕“教会徒弟饿死师傅”，怕徒弟成长起来是顶替自己，而自己失去威望或岗位，对于这样的思想，公司从大局上要经常宣导人才梯队建设的重要性，时常给各位管理者灌输人才成长、发展、衰亡的规律，更是公司发展的必然要求，从而让他们自觉认识到离开人才历史舞台是迟早的事；还有的管理者可能自身工作比较忙，而无时间来耐心、潜心、细致的培养后备人才，这个时候，就需要其上级、HR部门共同把把他工作任务的脉，是任务确实太多、还是计划性不好、还是难度大的工作过多，不管什么情况，共同想办法优化后，既不影响本职工作的按时保持完成，也不影响后备人才的精心培养，二者必须兼顾。
若能采取以上综合对策对后备人才进行培养，一定能收到满意的效果，这个系统工程不太容易维持好，需要各方面坚持、再坚持。我觉得这项最为关键的是：纠正、理顺管理者们自私的想法，从而激励他们与公司一起踏上后备人才培养的康庄大道。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。