站起来的次数

作者邹善童 2013-06-27 15:02 1606

近日看到一则很有意思的故事，和大家分享：

一位父亲很为他的小孩苦恼，都已经十五、六岁了，一点男子气概都没有。他去拜访一位禅师，请求这位禅师帮他训练他的小孩。

禅师说：“你把小孩留在我这边三个月，这三个月你都不可以来看他。三个月后，我一定可以把你的小孩训练成一个真正的男人。”

三个月后，小孩的父亲来接回小孩。禅师安排了一场空手道比赛来向父亲展示这三个月的训练成果。被安排与小孩对打的是空手道的教练。教练一出手，这小孩便应声倒地。但是小孩才刚倒地便立刻又站起来接受挑战。倒下去又站起来……如此来来回回总共十六次。

禅师问父亲：“你觉得你小孩的表现够不够男子气概？”“我简直羞愧死了，想不到我送他来这里受训三个月，我所看到的结果是他这么不经打，被人一打就倒。”父亲回答。禅师说：“我很遗憾你只看到表面的胜负。你有没有看到你儿子那种倒下去立刻又站起来的勇气及毅力？那才是真正的男子气概。”

如果把父亲看作股东，禅师看作职业经理人，小孩看作企业，那么这个故事能带给我们哪些启示呢？

启示一、目标一致

父亲和禅师对男子气概的理解显然是不同的。

禅师的理解是“儿子那种倒下去立刻又站起来的勇气及毅力？那才是真正的男子气概。”而父亲的理解文中没有明提，但从“我简直羞愧死了，想不到我送他来这里受训三个月，我所看到的结果是他这么不经打，被人一打就倒。”中可以了解父亲希望儿子是一个能打的孩子。父亲和禅师的目标不一致。

经过禅师训练的孩子就如同某些企业，其内部管理制度经常被作为管理典范。然而，在市场中，企业却又会败得一塌糊涂。股东所追求的是价值最大化，职业经理人所恪守的是按照专业管理知识，打造出一个受人尊敬的企业。两者理解存在分歧。

是否职业经理人与企业所有者在牵手前先要统一认识、统一目标呢？

启示二、关注绩效

总是被******，总也打不死，也是一些企业的生存状况。与那些一打就死的企业相比，能够生存下来固然是不错的成绩了。然而，企业死不了，活着也没什么用，就如同鸡肋。

打败敌人是结果，勇气和毅力是能力，能力是实现结果的基础。然而打败敌人，仅仅靠勇气和毅力是不够的。

对于企业绩效，股东追求的结果是企业能够占据多少市场份额，能够创造多大利润。而职业经理人的方法是首先使企业管理规范，理顺管理流程，发展自身能力。

如果父亲是有足够的家底，允许儿子倒下、起来、再倒下、再起来……我想儿子也终有机会站在领奖台上，然而现实中，有多少股东还愿意投入到倒下的孩子中呢？所以，孩子最终能否成功是要看爹的实力和意愿的。不以结果论企业，不以成改论英雄的说法只是个乌托邦，说到低，留在企业的都是对企业而言的优秀者，留在市场上的都是对市场而言的成功者，在平坦的世界中，结果是生存的基础，结果仍很重要。

股东考虑活下来的问题，追求短期绩效无可厚非；职业经理人考虑正心、修身，打造百年企业也合情合理。但对企业绩效的追求，也要考虑到客观现实，切不可“创业未半而中道崩殂”。

启示三、选择合适的伙伴

文中的一项疑点是，父亲把儿子教给禅师来培养。我也看到过另一个版本，是父亲把儿子教给武师来培养的。

如果父亲想把儿子打造成一名空手道高手，交给武师显然更可行些。我们推测，也许武师态度不如禅师好，因为行武之人本就不讲什么理数；也许武师名声没有禅师好，因为动武总是要得罪一些人；也许武师口才没有禅师好，因为禅师本就是靠嘴吃饭的。总之，既然想让孩子成才，就把把孩子交给适合的人而不是自己喜欢的人手中。既然把孩子交给了禅师，就要尊重禅师的职业标准，不必因儿子被******而感到羞愧。同样，职业经理人有职业经理人的标准，股东选择的时候还是要先想清楚到底要什么。切忌跟风。

启示四、股东和职业经理人的期望，并不一定是企业发展的最优选择

文中一直在说父亲和禅师。对我们的主角儿子却没有任何说明。这个儿子是不是个天生体弱的人、是不是更适合围棋而不是空手道也没有提及。

对企业的治理也是一样，股东和职业经理人都希望企业按照自己的意愿向前发展，却往往忽视企业自身的特点和外部环境。记得本世纪初，传闻日本挑选了一批孩子，准备从其中培养出几位比尔盖茨来。时至今日，苹果已经超过微软很多年了，日本的盖茨却全无消息了。其实，何必按照他人的方式去发展，为什么不问问孩子喜欢什么，擅长什么再做决定呢？

微软只有一个、联想也只有一个，还是做好自己企业的分析，掌握内外环境，寻找一条适合自己的发展途径比较好。

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