因为服务于中小型公司(240人左右且浮动较大),结合本公司的情况,有以下几个方面不甚理想:
问题1、人员非常精简,兼职现象严重,工作说明和职务监督不足,缺乏明确的梯队划分;
问题2、高层/老板对人才储备和建设的观念,对梯队建设起绝对影响,而不是由一个团队仔细考量来制订人才政策的(个人观念影响过重);高层对某岗位或工作重视,就可能要求建立相应的人员储备,组织梯队也可能初步落实;但对于一些服务类岗位(在公司运作中起非常大的软性作用的)反而简单地由一人承担,更谈不上梯队建设了。
问题3、因高层对某人的“偏见”(器重或不看好),导致职位的重要性上升或下降;人才梯队中出现价值上的混乱(企业内各职务重要性肯定是不同的,必须有职等职级和权限的划分,出现混乱则对职务履行和协作不利)。
问题4、过于看重“成本控制”,导致该有的梯队建设和人才储备无法实现;出于费用控制而做出该招人员的暂时搁置,这是时常碰到的问题,但认真考虑后,也非常同意公司成本控制的动机和做法。
问题5、中小公司本身的工作人员素质不是很高(源于待遇和招聘定位),难以意识到梯队建设的重要性,难以执行较高要求的人才建设的政策,也做不好后备人才的带领、指导工作。
问题6、企业价值观决定人才梯队建设的必要性,很多情况下甚至可以不需要人才梯队和人才储备;中小企业秉持“简单、直接、‘高效的’”用人价值,特别是成本控制意识非常强的老板,甚至可以认为人才梯队建设的不必要(面对企业现状,有时候我也同意这样的观念,⊙﹏⊙i汗)。
至于改善和优化意见,因为局限于“硬件条件”,且梯队建设涉及到组织规划、人员的批量招聘/更替、薪酬的再设定、考核的深化、员工关系处理的复杂化等等;而这些工作的执行难度本身非常高,在中小公司,不是经验丰富,行事有魄力并且由高层/老板强力支持的话,是非常难于实现的;只能模棱两可地说说而已(毕竟中小公司的发展是目前中国经济发展的一大难点);
首先,必须理解中小公司对于人员、组织和运作的价值观。特别是高层的观念意识,必须清楚;提出不切实际,或者没有绝对理由(和利益)去说服高层,那么就按原来的做法,我们只能改进工作发放,切合企业实际需要,而不是立即的改善/变革。
其次,抓住机会,从小入手,逐步改善企业的组织运作和人员构成:比如人员固定不变的情况下,鼓励人员兼职和工作交替,增加岗位和职能间的熟悉程度,有限的人员配置中体现出各个职能和岗位的梯队雏形(有的时候可能是交错的,因为有兼职的情况)。
最后;重视培训,并制定符合企业实际情况的工作说明和工作流程。培训的目的在于提高人员的工作意识,毕竟人员素质和意识对于工作的影响是最大的,无论是梯队建设还是后备人员培养的,都必须由工作人员的理解和全力配合才能实现,这是培训的作用;工作说明及流程(必须是符合企业实际情况的)的目的在于对工作作出划分,使其在岗位、人员和工作过程中体现出梯队特征,毕竟中小企业大多都会出现职责不清和工作过程缺乏规范的情况。
8楼 Alice7758258
支持
7楼 青云黄珠琴
晚上好,谢谢分享,支持好友。请抽空支持我的征文《做好自己》 http://www.hrloo.com/rz/110054.html 谢谢!
6楼 丹丘
谢谢
5楼 sy天天向上
感谢分享,支持
4楼 兰雅
周末愉快,人才竞争的背后缺乏良好完善的机制伴随。加油!
3楼 云水禅心R
支持一下,谢谢分享
2楼 HumanResource大掌柜
谢谢分享!
1楼 乙文
楼主用心了,学习了,