经过前几天的学习，今日的打卡就是自曝家丑。结合企业实际情况，目前企业人才梯队建设主要存在以下问题：
1、人才储备不足以支撑企业发展。
尽管企业一直十分重视人才的引进、储备与培养，但企业处于快速发展期，“德当其位，能当其官，禄当其功”的优秀人才整体上仍捉襟见肘。尤其是集团实施多元化发展战略，行业跨度大，一些跨行业的专业人才并不能实现内部的流转与通用。许多新涉猎的产业，人才需求强烈而人才支撑不足，梯队建设跟不上，呈现一定程度的人才断层。
解决这一问题，恐怕更多的还需要从“开源”上寻找突破口。一方面要加大人员招聘引进的力度，把握好外部招聘与内部培养的平衡；另一方面，在人才储备、培养过程中，需要以更大的智慧、更加丰富有效的非常规手段“不拘一格降人才”，进一步发现内部员工的培养价值。
2、内部人才结构失衡。
我们倡导从内部员工中选拔培养职业经理人，但企业人才培养的选材空间有限，造成了内部人才结构的失衡。在结构上，某些人才储备过剩，而另一些岗位上出现人才稀缺。由此带来的问题是存在大量的人员兼职，一人多岗，影响了员工的职业发展与绩效。
改善方案在于进行适当“分流”。充分发挥企业内部制度和人力资源政策的导向作用，从新入职的员工当中选拔好苗子，向稀缺岗位进行引导。例如，前段时间企业20周年庆，公司从稀缺岗位储备人员中组织评选了20位“明日之星”，以期引导更多的员工关注这些在企业未来发展中稀缺的关键岗位，并为之不懈努力。
3、员工性格养成不足。
由于企业文化相对比较温和，员工的内部竞争仍不够激烈，狼性不足。内部表现为管理习惯于妥协，外部表现为侵略性不够，抢占市场与资源的动力不足。
这或许并不是企业人才建设的本身的问题，更为重要的是进行企业文化的重塑与再造，注入强势文化的基因，并在企业人才培养过程中不断予以宣导、贯彻、强化。同时，在人才培养过程中，变选马、育马为赛马，在强化竞争机制中培养人才。
4、业绩压力与人才培养矛盾突出。
工作业绩与人才培养，在某种程度上反映的是当下业绩与未来发展之间的冲突。工作业绩的压力，要求员工满负荷运转的前提下，一定程度上挤压了管理者对人才培养的意愿强度、精力投入。
必须对岗位职责、人员配置、管理流程和绩效指标的设置进行重估，通过管理优化，化解业绩与育人之间的紧张关系，让管理者愿意并且可能投入更大的精力参与后备人才培养。
5、人才建设协同效应尚待优化。
“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”。人才建设真的是一个系统性工程。人才建设的协同包括两个方面：第一是人才梯队建设与人力资源规划、工作设计、人员招聘、绩效管理、培训等模块的相互衔接协同；第二是在人才建设过程中，各实施主体如HR、用人部门、公司高管甚至员工本人之间的协同。
这需要我们进一步梳理内部管理流程，通过制度化的方式，将人才建设与企业其他管理工作一同纳入企业日常管理当中，调动一切合理资源，发挥整体协同的优势。
“教养有道，则天无枉生之才；鼓励以方，则野无抑郁之士；任使得法，则朝无幸进之徒”，这是企业人才建设的理想状态。老板一直强调，完成本职工作是作为企业员工的基本要求，带好队伍培养人才是管理者最大的成功。期待大家给出更好更为具体的建议。
谢谢。
公司一直很重视人才梯队建设工作，我们也采用了一些方法，但是目前我司人才梯队建设还是存在不少问题的，主要表现为以下几个方面：
1、除了营销体系外，其它体系人才梯队建设从整体来看“青黄不接”
主要表现为中高层团队的后备人才严重不足，按照我们的理想设计，中高层现有职位人员的继任人才规划至少有一位侯选人，但是仔细盘点一下，目前能够作为总监侯选人的中层是廖廖无几，能够作为中层储备侯选人也没几个，因此，人才梯队建设工作中首先在储备人才的数量上存在不足，这和员工的流失率过高有关，统计下来，三年及以下人员的流失率偏高，而三五年以上人员能够晋升的基本上都晋升了，其次是整体人员的综合素质上，无论离人资部的设想还是离公司发展的要求，还需要有很大程度地提升。
2、营销梯队搭建结构不合理
我司营销人才梯队应是“金字塔”结构，营销的销售经理及以上人才结构应是合理的，但是塔部的结构不合理，即最基层的推广员和销售助理应占营销总体人数相当的比例，但是目前人数比重较大的是销售经理，由于公司接下来几年将持续实施“区域细分”，对于销售经理的需求量会逐年增长，但是目前基层人数首先在数量上不能满足未来两三年的人才需求储备；从公司的实际来看，公司内部从基层培养起来的销售经理相比直接外招的销售经理总体要好；其次是人员的素质方面，由于我司推广员每年都是从相关农业院校招收来的植保、农学相关专业的学生，但是在营销理论与技巧方面比较薄弱，因此晋升为销售经理时综合能力不能完全达到销售经理岗位的要求。
3、人才梯队建设工作中的控制人工成本与储备人才方面通常会出现矛盾
我想很多民企为了控制人工成本，常常在定岗定编上本着精简高效和“一个萝卜一个坑”的原则 ，对于劳动密集型的企业就更是如此，因为人工成本的确是很高，如此一来，人才储备工作在量上就难以保证；特别是在业务旺季，由于空缺职位对于经营正常运转影响还是比较大，这时无论是我们人资还是用人部门，都会有点“饥不择食”，特别是我们的生产车间，旺季劳动强度大以及其它的一些因素，而现在的90后多数是家里人的宝贝，觉得不爽就摞挑子走人，私下有同事笑说，生产任务单在那压着，恨不得只要是两条腿的人都可以招来做工。
二、对于人才梯队建设工作的改善或优化，我的解决思路是：
1、建立人才评价标准，找寻最合适的人才：
严把招聘关，坚持宁缺勿滥的原则，不一定要找最优秀的人才，当然庸才也不能要，找到合适的人才，而何为企业所寻的合适人才，不能光靠面试官的感觉，需要结合企业的实际情况及企业优秀者及业内优秀人才等情况，建立起符合企业的各岗位人才素质模型，并建立相应的评价管理办法；同时，对现有各岗位人员进行素质测评，并相应的定级定薪。
2、培训
培训是永恒的主题，需要对现有人员针对性地进行专业能力与职业素养方面的培训，而在培训中，确保效果是最主要的，因此，成立学习小组，组长是最了解该组学员的人，知道他们在哪些方面需要提升，同时人资部负责把关与督促，以确保学习小组所实施的培训与企业对员工的提升要求在方向上是一致的。
3、降低流失率
不降低流失率，人才储备工作是空谈，员工为什么离职？需要分清原因，对症解决，如果问题不解决的话，依然是来一个走一个，没有人员沉淀的话，人资部在招聘与培训方面就是在做重复而无用的工作。
4、建立明确的人才梯队管理机制
如在管理者职责中明确管理者的培养义务和责任、最佳培养师评比与激励机制等、后备人才选拨与培养机制、后备人才轮换与淘汰机制等，让管理者从意识上重视人才梯队建设工作，我认为一个团队建设工作做得好与否，除了公司的客观原因外，更主要的是团队管理者的能力与责任。
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1楼 阿yan
各项观点直抵我心，百分百赞同您老的观点。值得学习！