1、尺有所短,寸有所长,每个企业在人才管理上都有自身的特点、举措,但同样也会暴露出一些管理上的问题。在具体的人才梯队的建设上,我们公司当前仍然存在以下问题: (1)由于自身所属的建筑装饰施工行业特性(“工程公司”)所限,普遍要求“一专多能”、“身兼数职”,因此公司没有专人来负责对人才梯队的管理,很容易被推卸责任(一般都是由HR部门负责人或公司高管负责);,一旦工作中琐事缠身,就很难集中精力对人才梯队的建设和管理进行考量,也很难对人才梯队的发展提供更多、更合理的建议。
(2)由于企业发展较快,人员短时间内的增长、变动较频繁,公司的“核心骨干员工台账”需及时更新、调整,但由于跨部门、项目部(特别是省外项目)之间的沟通、联系不畅,导致人事管理信息相对滞后,同时也给我们人才梯队建设带来了一定的难度。
(3)由于企业高管自身视野所限,目前公司的人才发展战略只制定了“中、短期的人才规划”(1-3年),对企业“中长期人才规划”(3-10年)没有涉及,必须要引起我们的重视,以尽快补充、完善。
2、关于企业人才梯队建设的改善和优化,见仁见智。笔者对此有如下的思路和想法,谨供参考:
(1)认真实施跨部门、项目部负责人之间的工作沟通、协调:一方面可以组织开展“管理沟通”、“强化执行力”之类的管理技能培训;另一方面HR部门应不定时对各部门、项目部负责人进行调查、拜访(“走动式管理”),多去了解各部门的工作特点、当前的工作任务以及对企业人才梯队建设的意见或建议,不能只是呆在办公室被动地接收各类信息。
(2)对公司人员进行一次重新的梳理:在做好日常员工招聘活动,确保人员编制控制的同时,把培养员工的精力重点放在“公司核心骨干员工台账”上的相关人员身上,多去关心、了解后备人才的工作、生活状况,主动做好与公司高层的及时沟通、反馈;同时对“核心骨干员工台账”实施动态管理,删除不合格的人员。
(3)坚持“合适的人才,合适的岗位,合适的待遇”的用人原则:做好人岗匹配、量才任用,定期进行人才测评或“360度考核”,尽量用客观的考核标准、数据,选拔适合公司要求的优秀才,更好地充实公司的人才梯队。
(4)每半年组织召集一次“公司人才管理分析报告会议”:务必邀请公司的每一位高管和各职能部门、项目部负责人参加,对公司某段时间的“人才梯队建设”进行认真分析、检讨,集思广益,从而更好地推动人才梯队建设在企业的运行。
管理无小事!企业人才梯队的建设,同样任重道远。但作为HR部门的工作人员,我们有责任、有义务在具体人才管理的实操过程中,要多从企业的客观实际和人才自身的职业发展要求出发,知己知彼,扎扎实实地做好自己的基础管理工作,真正体现出自身作为“企业人才铺路石”的工作角色和价值。