1、人才储备不足以支撑企业发展。
尽管企业一直十分重视人才的引进、储备与培养,但企业处于快速发展期,“德当其位,能当其官,禄当其功”的优秀人才整体上仍捉襟见肘。尤其是集团实施多元化发展战略,行业跨度大,一些跨行业的专业人才并不能实现内部的流转与通用。许多新涉猎的产业,人才需求强烈而人才支撑不足,梯队建设跟不上,呈现一定程度的人才断层。
解决这一问题,恐怕更多的还需要从“开源”上寻找突破口。一方面要加大人员招聘引进的力度,把握好外部招聘与内部培养的平衡;另一方面,在人才储备、培养过程中,需要以更大的智慧、更加丰富有效的非常规手段“不拘一格降人才”,进一步发现内部员工的培养价值。
2、内部人才结构失衡。
我们倡导从内部员工中选拔培养职业经理人,但企业人才培养的选材空间有限,造成了内部人才结构的失衡。在结构上,某些人才储备过剩,而另一些岗位上出现人才稀缺。由此带来的问题是存在大量的人员兼职,一人多岗,影响了员工的职业发展与绩效。
改善方案在于进行适当“分流”。充分发挥企业内部制度和人力资源政策的导向作用,从新入职的员工当中选拔好苗子,向稀缺岗位进行引导。例如,前段时间企业20周年庆,公司从稀缺岗位储备人员中组织评选了20位“明日之星”,以期引导更多的员工关注这些在企业未来发展中稀缺的关键岗位,并为之不懈努力。
3、员工性格养成不足。
由于企业文化相对比较温和,员工的内部竞争仍不够激烈,狼性不足。内部表现为管理习惯于妥协,外部表现为侵略性不够,抢占市场与资源的动力不足。
这或许并不是企业人才建设的本身的问题,更为重要的是进行企业文化的重塑与再造,注入强势文化的基因,并在企业人才培养过程中不断予以宣导、贯彻、强化。同时,在人才培养过程中,变选马、育马为赛马,在强化竞争机制中培养人才。
4、业绩压力与人才培养矛盾突出。
工作业绩与人才培养,在某种程度上反映的是当下业绩与未来发展之间的冲突。工作业绩的压力,要求员工满负荷运转的前提下,一定程度上挤压了管理者对人才培养的意愿强度、精力投入。
必须对岗位职责、人员配置、管理流程和绩效指标的设置进行重估,通过管理优化,化解业绩与育人之间的紧张关系,让管理者愿意并且可能投入更大的精力参与后备人才培养。