关于培养后备人才的建立,其实就是培养后期公司接班人计划,在小公司是需要人才,中型企业需要的是管理,大公司需要的是创新和稳定,故现大部分企业都属于创业初期,如何建立好接班人计划成为我们心头上一块难题,针对于现状,我罗列出以下几点,仅供参考:
将沿用这一逻辑框架,为大家介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程(如图表1所示)。
人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。这一系统模型,不仅适合一般企业实施继任管理计划,对于家族企业也同样适用。值得说明的是,虽然对于中国目前的家族企业来说,由于绝大部分创业一代有愿意将企业的领导权交由自己的子女,因此,在人才规划系统中必须将自己的子女作为首选的储备对象。
尽管如此,我们还是强烈建议,将创业家二代作为企业高管储备候选人的普通一员,用同样的考核晋升标准纳入整个继任管理系统进行培养——如果我们的创业家们,真的对自己的子女有很强的前景期待的话。因为,这不仅是确保企业二代接班人领导力能够得到充分锻炼的最有效途径,同时,通过这样的继任者计划,还能为第二代领导人培育一个有效的梯队管理团队。
系统一:人才规划与理念
人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。
意识理念系统部
分包括两大内容:
为什么需要继任管理?如何处理交接班面临的挑战?人才规划则包括:什么岗位是关键岗位?如何构建企业人才库?关于“为什么需要继任管理?”问题,这里我就不多叙述了。
人才规划:定义战略人才
选定目标岗位级别
在定义储备人才之前,企业首先要选择目标岗位的级别。每个企业的需求都是独一无二的,合适的目标岗位级别取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构,及管理人才的层次。目标岗位级别包括如下范例:
·
总经理及以上级别:
总经理一般负责企业内的好几个部分,而不只是某
一个职能部门或者业务单元。
·
战略领导人级别:
为企业拟订较高层次的发展方向。
·
厂长级别:
一些制造型企业的“后备人才库”专门将培养目标定为厂长
的岗位。这个职位低于总经理,战略要求也不那么高。
·
向首席执行官直接汇报工作的级别:
大企业将“后备人才库”的目标定位于此。这个级别远在总经理职位之上,也是需要进行战略思考的最初级别。
定义企业未来的高管
怎样定义企业未来高管?不同学科、学者给出的答案不尽相同。20世纪90年代,许多个人、群体和组织试图用能力、角色、经验、任务、个性特征和价值观来描述领导力(例如,安盛咨询Andersen Consulting)。
在近十年的理论应用与实践中,我们探索性地引入了许多描述领导属性的不同方法,发现DDI的以下识别“高管特质的四维度模型”,最能详尽了解高管候选人的优势和弱点:
·工作历练/先前经验(他曾经做过什么)。
·机构知识(他知道什么)。
·用行为定义的能力(他能做什么)。
·高管缺陷和其他个性特征(他是怎样的人)。
系统二:人才发掘与诊断
为企业人才储备库选拔合适的人才,也就是发掘高潜质人才,对继任管理非常关键。如果选拔过程做不到准确、有效、公平,企业的人才储备库系统就一定会失败。可见,人才发掘与诊断系统在整个继任管理中的举足轻重地位。这一系统包括以下两个子系统。
第一,人才识别系统。启动提名机制,根据胜任力决定储备人选。根据岗位胜任力建立企业人才储备库。
第二,储备人才发展机会诊断系统。这是一个包括运用360°调查、行为面试、性格测试和情境模拟等多种评估工具,来诊断储备员工的优势和发展需求的工具组合。
人才识别:发掘高潜质人才
马克斯·
巴金汉在《你需要知道的一件事》(The One Thing You Need toKnow)中讨论了一个成功经理人所应具备的四项技能,其中第一项就是要“选对人”。
提名选拔工具与方法
合理的遴选程序可以精确地找到具有适当的技术、能力和动机的员工,他们能够充分利用并受益于企业继任管理系统所提供的发展机会。(见图表2)