“学而时习之，不亦乐乎？”又到周六休息时间，但我们的打卡学习依然不能停步。在此，深深感谢“三茅”为我们提供的专业学习平台。
本周连续5天的打卡内容都是关于“人才建设”课题的，对从事多年HR工作的笔者而言，仍然有着既熟悉又陌生的意味，感触颇多。
本周一“核心人才盘点”： 公司让员工满足，员工让公司满意，一直都是企业和员工共同的追求。众所周知，人才队伍建设是推动企业快速成长、发展的核心力量。因为，抓住了核心人才也就稳住了企业的核心团队，公司正常的经营和发展也就有了根本的保障。
笔者以为，一切认同公司的基本理念和核心价值观、具有良好的职业操守、胜任岗位要求的人，都是我们需要关注的核心人才。
本周二“后备人才选拔”：工欲善其事，必先利其器。人才梯队的建设，历来都是企业人力资源管理战略的核心要素之一，近年来越来越受到企业各级管理者和员工们的热情关注和重视。
例如，规划设计、完善公司现有的“核心骨干员工管理台账”，形成动态竞争的机制：根据本公司员工自身的年龄、工作岗位、学历、专业、在企业的任职年限等进行设置，重点是从“管理线”和“专业线”等两个职业发展通道进行分析，对在职的员工进行相应归类、排序。按既定的工作计划要求，我们会在每季度对台账内的所有员工分别进行一次较详细的工作面谈、行为评估（3小时左右）等，重点考察员工的现实工作态度、专业技能、工作业绩及对公司文化的认同感等，然后将考察结果向公司高层汇报，从中圈定公司当前需要重点培养的人员。需要说明的是，我们企业的“核心骨干员工管理台账”内的员工名单不是一成不变的，随着企业规模的不断扩大，也会相应增加更多新鲜的血液充实到我们的管理台账中。对经过观察和考核（连续2次以上）不合格的人员，我们会将其从台账名单中予以删除。
对企业后备人才的选拔和培养，是一个长期、艰辛的过程。“十年树木，百年树人”，我们必须要善于借势和调动企业各方的资源，换位思考；同时在实践工作中不断积累经验，充实自己，自觉当好企业人才建设和人才管理的“铺路石”。
本周三“人才梯队管理与考核”：俗话说：“逆水行舟，不进则退”。虽然公司通过多年来的人才培育和管理，已经建立了相应的“核心员工骨干台账”，并着手实施动态管理和考核。但我们始终认为企业的长远发展，需要的是一支高素质、专业化、认同公司文化的员工队伍，特别是对人才梯队的培育和建设，更是如此。
外因往往通过内因起作用。笔者以为，企业人才梯队的管理和建设，虽然与企业当前的经营环境和人文化的管理氛围有直接的关系（外因），但关键的还是公司的每一位高层领导和HR部门人员要站在企业未来经营发展的战略高度来思考问题，关注人才的培育、发展，为企业人才的培养提供各类力所能及的便利条件和工作平台，专注打造“学习型组织”（内因）。
本周四“管理者不愿培育后备人才，怎么办？”：每一位管理者都肩负着为企业选拔和培育人才的重任。虽然原因各异，但要真正改变“管理者不愿培养后备人才”的不良现象，笔者以为，可以通过以下几个方面予以解决：
（1）不以规矩，难成方圆，在企业内部应竭力营造“管理者就是兼职的教练”的管理理念：通过逐步建立、完善企业自身的“内部培训讲师制度”、“员工奖惩管理制度”等制度举措，强调管理者必须有责任、有义务带好企业后备人才的要求，要量化对管理人员培训部属能力的绩效考核指标（每年必须为本部门、项目部培养多少后备人才），并将其与管理者日后的晋升或更大的职业发展（例如进入“企业专家团队”，获得更好的荣誉）相挂钩，使管理者自觉增强工作的责任和压力，愿意主动为企业培育优秀的后备人才。
（2）在企业应倡导正向的“尊师重教”的工作氛围：管理者有责任、有义务培养好徒弟（企业的后备人才）；同时，作为徒弟也应当时时尊重、关心自己的师傅（管理者），逢年过节或遇师傅生病、家中有困难时还应主动前往师傅家中关心、问候，让管理者自然地感觉到自己被他人尊重，从而才能更倾心地培育后备人才。
（3）进一步增强后备人才自我学习的工作主动性：古人云：“三人行，必有我师焉”。企业后备人才必须要根据本岗位的要求和自身的专业特点，除悉心向自己的直接上级或相关领导（管理者）学习、求教外，还应当利用业余时间主动自我学习、思考，在工作实践中积累工作经验和实操技能。切记：不能总是对他人有太多的依赖性，关键时候的历练、成长还是要靠自己！
本周五“实操应用：企业自身建设问题诊断与改善”：关于企业人才梯队建设的改善和优化，见仁见智。笔者对此有如下的思路和想法，谨供参考：
（1）认真实施跨部门、项目部负责人之间的工作沟通、协调：一方面可以组织开展“管理沟通”、“强化执行力”之类的管理技能培训；另一方面HR部门应不定时对各部门、项目部负责人进行调查、拜访（“走动式管理”），多去了解各部门的工作特点、当前的工作任务以及对企业人才梯队建设的意见或建议，不能只是呆在办公室被动地接收各类信息。
（2）对公司人员进行一次重新的梳理：在做好日常员工招聘活动，确保人员编制控制的同时，把培养员工的精力重点放在“公司核心骨干员工台账”上的相关人员身上，多去关心、了解后备人才的工作、生活状况，主动做好与公司高层的及时沟通、反馈；同时对“核心骨干员工台账”实施动态管理，删除不合格的人员。
（3）坚持“合适的人才、合适的岗位、合适的待遇”的用人原则：做好人岗匹配、量才任用，定期进行人才测评或“360度考核”，尽量用客观的考核标准、数据，选拔适合公司要求的优秀人才，更好地充实公司的人才梯队。
（4）每半年组织召集一次“公司人才管理分析报告会议”：务必邀请公司的每一位高管和各职能部门、项目部负责人参加，对公司某段时间的“人才梯队建设”进行认真分析、检讨，集思广益，从而更好地推动人才梯队建设在企业的运行。
凡事预则立，不预则废。正因为如此，我们通过多年来积极营造、培育“选、用、育、留”的人才管理环境，已经逐步形成了一整套人才激励、培养和考核的机制，并有效地促进了企业的人事战略决策和制订人才培养计划的科学性，为公司更好地实施核心人才队伍的培养和梯级开发建设做好了有利的铺垫。
答:周六早上好，又是一周打卡总结时！本周打卡重点围绕“人才梯队建设与管理”，小弟虽然不才，但通过向众位卡友的学习，本人深感收获颇丰：
一、建设企业后备人才库的意义
建设企业后备人才库是为了进一步适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持。
二、核心人才的界定与后备人才的选拔
界定：根据本周学到的核心人才界定办法，具体到我们公司个人的话，下列人员可以被认为是“核心员工”： 1、所有部门的中层、高层管理者； 2、核心部门的基层管理者； 3、销售部门业务员；（行业特点的特殊性，业务员可以全部被认为“核心员工”） 4、技术、质检员工（技术员~高级工程师等级别）； 5、安全生产工程师； 6、生产操作线的班组长； 7、所有岗位上的“知识型员工”——企业未来发展的支柱。
选拔办法：内部竞聘与外部引入
选拔程序：先宣传动员及摸底统计——由个人自愿报名或组织推荐——人资及相关部门资格审查及筛选——集中领导评议——公开竞聘演讲——高层打分——张榜公示——正式任命。
三、人才梯队建设的相应管理职责
1、人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；
2、人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；
3、“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；
4、“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；
四、人才梯队建设的考核与管理机制
所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，应由各单位负责人及人力资源部对其进行严格的考核和定位。
1、按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。
2、按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。
3、定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。
4、绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）
经营管理类：业绩考核 约占70％、能力考核约占15％、态度考核 约占15％
职能管理类：业绩考核 约占50％、能力考核约占30％、态度考核 约占20％
技术类：业绩考核 约占40％、能力考核约占30％、态度考核 约占30％
销售类：业绩 约占85％ 其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）
5、绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。
6、实行“动态管理”考核
对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
五、人才梯队建设中的“二八理论”、“钉耙理论”、“老虎拜师”、“鲶鱼效应”值得我们好好学习。
六、人才梯队建设中的“轮岗制度”非常重要，这点仍然有待于进一步学习与实操应用，并总结分析予以完善。
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