答:周六早上好,又是一周打卡总结时!本周打卡重点围绕“人才梯队建设与管理”,小弟虽然不才,但通过向众位卡友的学习,本人深感收获颇丰: 一、建设企业后备人才库的意义
建设企业后备人才库是为了进一步适应本企业人力资源战略规划的要求,合理开发、培养后备人才队伍,加大人才库储备的力度,进一步建立和完善企业的人才梯队,选拔优秀的人才,为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持。
二、核心人才的界定与后备人才的选拔
界定:根据本周学到的核心人才界定办法,具体到我们公司个人的话,下列人员可以被认为是“核心员工”: 1、所有部门的中层、高层管理者; 2、核心部门的基层管理者; 3、销售部门业务员;(行业特点的特殊性,业务员可以全部被认为“核心员工”) 4、技术、质检员工(技术员~高级工程师等级别); 5、安全生产工程师; 6、生产操作线的班组长; 7、所有岗位上的“知识型员工”——企业未来发展的支柱。
选拔办法:内部竞聘与外部引入
选拔程序:先宣传动员及摸底统计——由个人自愿报名或组织推荐——人资及相关部门资格审查及筛选——集中领导评议——公开竞聘演讲——高层打分——张榜公示——正式任命。
三、人才梯队建设的相应管理职责
1、人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门,负责后备人才的跟踪监督、考核与管理;
2、人才梯队建设管理与考核采取经济责任制,企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者,负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作;
3、“传帮带”角色的师傅要以身作则,尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理;
4、“后备人才”自身必须严格律己,服从安排和管理,努力提升自我;
四、人才梯队建设的考核与管理机制
所有“后备人才”在正式“顶岗”之前,应由各单位负责人及人力资源部对其进行严格的考核和定位。
1、按照考核时间分为:年中考核及年终考核;年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评,而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。
2、按照考核性质分为:转正考核与晋升考核;分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。
3、定期约谈:人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。
4、绩效考核:我们是生产型企业,同大家一样,公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的人员,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
个人绩效考核总得分=业绩分+能力分+态度分,业绩分采用KPI指标考核,能力分及态度分应用360度考核(后备人员数量不是很多,操作起来不算太复杂)
经营管理类:业绩考核 约占70%、能力考核约占15%、态度考核 约占15%
职能管理类:业绩考核 约占50%、能力考核约占30%、态度考核 约占20%
技术类:业绩考核 约占40%、能力考核约占30%、态度考核 约占30%
销售类:业绩 约占85% 其他约占15%(这个类似于不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,当然了,要在“不能把老鼠独吞”的前提下)
5、绩效评估:企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括:绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。
6、实行“动态管理”考核
对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果,按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
五、人才梯队建设中的“二八理论”、“钉耙理论”、“老虎拜师”、“鲶鱼效应”值得我们好好学习。
六、人才梯队建设中的“轮岗制度”非常重要,这点仍然有待于进一步学习与实操应用,并总结分析予以完善。