星期一：人才建设之一：核心人才盘点
依据公司的性质、岗位设置不同，对于核心人才定义也有不同。我们公司核心人才主要分三方面来确定：1）岗位价值评估，这点不用多说，相信大部分企业都会做；2）企业业务分析，以制造业为例，离不开研发、生产、销售（供、产、销）这一条主线，那么围绕研发、生产、销售里面专业能力强的人便可作为核心人才；3）岗位职级，一般中层级别管理干部都是公司某个部门有着举足轻重的作用，所以中层管理及以上级别干部当然也属公司核心人才； 星期二：人才建设之二：后备人才选拔
首先，要明确选拔对象，结合企业实际，了解企业真正需要的人才是什么；
其次，要有严格的选拔标准，做到三公，
再次，要有完善的后备人才选拔方案，后备人才选拔好了，该如何培养这一点要重视；
最后，设立考察期工作，后备人才选拔后，要重点跟进与考察，在考察期内不合格的也要适时淘汰；
星期三：人才建设之三：人才梯队管理与考核
1），要界定人才梯队人才选拔范围；
2），必备的培训，依据企业需求、人才特性正对性的培训；
3）在管理考核过程中适量的淘汰，保证人才梯队整体的层次性、质量；
4）适量的激励机制，这部分人才是企业的重要血脉，对于他们要采取必要的激励手段以防止他们流失；
5）建立考察期，当晋升到更高一层的职位时，个人觉得有必要建立三个月考察期，以考察对方是否适应、是否胜任新岗位，如果不能胜任，立即做出调整，以防给企业造成更大的损失；
星期四：管理者不愿培养后备人才，怎么办？ 先得找出管理者不愿意培养后备人才的原因，再针对性的提出解决措施，方能较好的解决这一问题。雪中总结，管理者不愿培养后备人才原因大体有如下几种： 1）缺乏相应奖惩机制 做了没做一个样为何要去做呢？建立相应的奖惩机制即可，胡萝卜加大棒这个方法还是很有效的；
2）担心威胁自己地位，这一点不无道理，想当年猫教老虎还留了上树这一招呢；对策，做好管理者的思想工作，明确后备人才的职业发展路径，表明并不会威胁到管理者在公司的地位；
3）管理者太忙，没有时间培养，这一点在大多数民营企业属于正常现象；对策：强制规定，形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；另外，将此纳入管理者的日常工作考核当中，管理者就不得不去做啦！
4）管理者没有能力培养后备人才，这一点想必很多人会怀疑，没有能力怎么能做管理者？但这一点确实属实，尤其是民营企业，随着公司发展起来的部分元老级人物，能力并不与岗位相匹配，却把持公司部分重要岗位，或许这也各位职场人士透露一个消息：老板要的并不一定是能力最佳的，而是最忠心的； 对策：严格界定培养后备人才管理者的标准；
5）后备人才参差不齐，如果是这样，我想没有谁愿意去培养水平不佳的人选吧？对策：一方面要严格后备人才选拔标准，保证整体质量；另一方面对后备人才按特别优秀、优秀、比较优秀按一定比例分配；
6）领导观念不强，如果这方面原因，那做再多努力也无能为力，只能建议多把精力放在影响领导上面；
星期五：实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善
这个要结合自身企业去分析。总结起来无非是领导观念不强以及没有完善的人才梯队建设方案所致，大家可以按照发现问题--分析问题---找出原因--提供相应对策思路进行。比如雪中现在所在企业主要问题有如下几方面：
1）基层管理急缺；2）管理层断层；
3）分管领导无人才梯队建设观念；
4）后备人才选拔标准不严、后备人才培养不给力；
5）没有核心人才界定标准；
针对以上问题，给出如下解决方案：
1）校招批量人员，给予岗位上的锻炼与培训，作为基层管理的储备军；
2）一个组织成熟与否的标志是离开组织中任何一员企业还能照常运转；可形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；
3）多给领导做做思想工作；或者在部门内部进行小范围试点，取得效益后便可由点到面，由部门到公司的推广；
4）后备人才选拔主要集中两方面人群，有可培养价值、专业能力较强，再有针对性的进行培训；
5）一方面梳理工作说明书，进行岗位价值评估；另一方面建立个人绩效考核，这样便可以区分优秀员工与普通员工，核心人才选拔工作也迎刃而解了！
个人感悟：
1）领导支持是人才梯队建设的前提；
2）完善的人才梯队建设方案是保障；
3）必要的激励机制、淘汰机制是必要手段。
星期一（07月15日） 人才建设之一：核心人才盘点
人才建设过程当中，就是要做两件事，发现价值和培养价值。这一日的打卡核心人才的盘点，就是发现价值。
我按照技术线、管理线和业务线对关键岗位进行了梳理，并提出从企业战略和核心竞争优势出发，考虑市场稀缺程度确定核心人才。事实上，这确定的是核心岗位，而并非核心人才。而牛人分享的使用各种科学工具进行核心人才的筛选给了我很大的启示。
星期二（07月16日） 人才建设之二：后备人才选拔
每个公司对后备人才的选拔都有一套自己的原则和模式。牛人们根据自己公司的实际分享的选拔模式、参考因素，既有实操经验也有理论分享。秉骏哥的“用人所长、用人逢时、疑人也用、用人且疑”很有借鉴意义。
这一天的打卡，仍然是从发现人才和价值角度出发。我认为人才盘点、选拔和入库固然重要，但更重要的还在于持续的督导管理。
星期三（07月17日） 人才建设之三：人才梯队管理与考核
正确认识能力与潜力的关系，是做好人才梯队管理与考核的前提。这也是企业绩效管理与人才梯队考核的不同侧重点。
这一日打卡学习了牛人们对人才梯队管理与考核各流程中的注意事项，从梯队中人才的发掘、培养、使用、考评、挽留、淘汰，每一个环节都需要HR认真把握。
星期四（07月18日） 管理者不愿培养后备人才，怎么办？
管理者不愿培养后备人才，在许多企业中都多多少少地存在。这其中有企业本身管理制度的缺陷的原因，如一些企业将后备人才培养作为管理人员的“义务劳动”，没有回报机制与措施，造成管理者培养意愿不强；也有管理者本身没有正确认识和处理职业危机，担心“教会徒弟饿死师傅”。
这一日的打卡中既有战术层面的应对措施，也有战略层面的对策。我认为，要做到标本兼治，更多的还是要以来企业软管理，将后备人才的培训不仅落实在企业管理制度上，还要内化到企业管理人员的心中。
星期五（07月19日）实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善
各位牛人不遗余力地在这一日自爆家丑。每一企业存在的问题形形色色，千差万别，但发现问题解决问题的思路都可以借鉴。每一个HR都可以认真参照反思自身企业的问题，并尽可能妥善解决。“有则改之，无则加勉”。有一些问题是共通的，可以借鉴解决；还有一些问题企业或许并不存在，但也要防范类似情况出现。
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