【07月20日打卡总结】各位周末好！星期一：

作者 houzhiga... 2013-07-20 13:47 329

内容来自 2013-07-20 打卡话题

现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的？

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各位周末好！

星期一：人才建设之一：核心人才盘点
依据公司的性质、岗位设置不同，对于核心人才定义也有不同。我们公司核心人才主要分三方面来确定：1）岗位价值评估，这点不用多说，相信大部分企业都会做；2）企业业务分析，以制造业为例，离不开研发、生产、销售（供、产、销）这一条主线，那么围绕研发、生产、销售里面专业能力强的人便可作为核心人才；3）岗位职级，一般中层级别管理干部都是公司某个部门有着举足轻重的作用，所以中层管理及以上级别干部当然也属公司核心人才；

星期二：人才建设之二：后备人才选拔
首先，要明确选拔对象，结合企业实际，了解企业真正需要的人才是什么；

其次，要有严格的选拔标准，做到三公，

再次，要有完善的后备人才选拔方案，后备人才选拔好了，该如何培养这一点要重视；

最后，设立考察期工作，后备人才选拔后，要重点跟进与考察，在考察期内不合格的也要适时淘汰；

星期三：人才建设之三：人才梯队管理与考核

1），要界定人才梯队人才选拔范围；

2），必备的培训，依据企业需求、人才特性正对性的培训；

3）在管理考核过程中适量的淘汰，保证人才梯队整体的层次性、质量；

4）适量的激励机制，这部分人才是企业的重要血脉，对于他们要采取必要的激励手段以防止他们流失；

5）建立考察期，当晋升到更高一层的职位时，个人觉得有必要建立三个月考察期，以考察对方是否适应、是否胜任新岗位，如果不能胜任，立即做出调整，以防给企业造成更大的损失；

星期四：管理者不愿培养后备人才，怎么办？

先得找出管理者不愿意培养后备人才的原因，再针对性的提出解决措施，方能较好的解决这一问题。雪中总结，管理者不愿培养后备人才原因大体有如下几种：

1）缺乏相应奖惩机制做了没做一个样为何要去做呢？建立相应的奖惩机制即可，胡萝卜加大棒这个方法还是很有效的；

2）担心威胁自己地位，这一点不无道理，想当年猫教老虎还留了上树这一招呢；对策，做好管理者的思想工作，明确后备人才的职业发展路径，表明并不会威胁到管理者在公司的地位；

3）管理者太忙，没有时间培养，这一点在大多数民营企业属于正常现象；对策：强制规定，形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；另外，将此纳入管理者的日常工作考核当中，管理者就不得不去做啦！

4）管理者没有能力培养后备人才，这一点想必很多人会怀疑，没有能力怎么能做管理者？但这一点确实属实，尤其是民营企业，随着公司发展起来的部分元老级人物，能力并不与岗位相匹配，却把持公司部分重要岗位，或许这也各位职场人士透露一个消息：老板要的并不一定是能力最佳的，而是最忠心的；对策：严格界定培养后备人才管理者的标准；

5）后备人才参差不齐，如果是这样，我想没有谁愿意去培养水平不佳的人选吧？对策：一方面要严格后备人才选拔标准，保证整体质量；另一方面对后备人才按特别优秀、优秀、比较优秀按一定比例分配；

6）领导观念不强，如果这方面原因，那做再多努力也无能为力，只能建议多把精力放在影响领导上面；

星期五：实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善

这个要结合自身企业去分析。总结起来无非是领导观念不强以及没有完善的人才梯队建设方案所致，大家可以按照发现问题--分析问题---找出原因--提供相应对策思路进行。比如雪中现在所在企业主要问题有如下几方面：

1）基层管理急缺；2）管理层断层；

3）分管领导无人才梯队建设观念；

4）后备人才选拔标准不严、后备人才培养不给力；

5）没有核心人才界定标准；

针对以上问题，给出如下解决方案：

1）校招批量人员，给予岗位上的锻炼与培训，作为基层管理的储备军；

2）一个组织成熟与否的标志是离开组织中任何一员企业还能照常运转；可形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；

3）多给领导做做思想工作；或者在部门内部进行小范围试点，取得效益后便可由点到面，由部门到公司的推广；