推荐情感激励的核心本质是解决员工关心的问题

作者 Peter200... 2013-07-09 08:57 2956

此文已参与投稿活动

80、90，我想对你说

“你可以轻视我们的年轻，我们证明这是谁的时代”——风靡一时的广告词成了一个团体的自我宣言。80、90，这个让HR... 我要投稿 >

票数 8

“任何不以涨工资为目地的情感激励都是耍流氓”，这是我从一位QQ网友签名上看到的一句话，虽然有些极端，但却折射出部份管理者与部分员工在情感激励认知方面的偏差，结合工作实践我想谈一下个人对情感激励的看法。

通常我们所说的情感激励法是通过构建良好的情感关系，激发被管理者的积极性，从而达到提高效率的一种管理方法。据国外科学家的测定，一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平存在着50％左右的差异。通常情况下，快乐的员工比不快乐的员工会有更好的工作绩效，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，并且职业倦怠率比他们的同事低125%，他们不仅感到满足并卓有成效，而且会主动参与打造企业和自己的未来。按行为科学家说法，“一个人的工作业绩不仅取决于他的能力，而且要看他被激发的程度”。

在工作中发生某事件时，它立即会让人们产生感知、情感和动机的反应。人们对事件的感知会激发他们的情感，人们的情感反过来又会影响他们的感知，而感知又会影响人们的动机发生变化，进而影响到人们的工作绩效。既然员工工作时的心理状态直接影响着他的工作绩效，管理者就必须重视并完善企业的人才管理系统，采用科学的情感激励方法，找到影响员工心理状态的源头事件，对员工的工作心理施加积极的影响，给予他们符合其心理需求的情感激励，让员工拥有快乐的工作体验，持续提升员工的主动性和敬业度，从而实现留人、提高个人工作绩效的管理目标。

中国“十二五”规划首次提出了“幸福中国”的概念，引起了中国众多学者的关注，进而出现了“情感激励八法”、“情感激励的最高境界”等全新的情感激励理论。对这些说法我并不反对，但我认为都没有抓住情感激励的核心本质。如果没有专心去研究并解决员工关心的问题，一味的在激励手法上下功夫非但不会取得好的激励效果还会误导企业管理者，让他们误以为情感激励是“零成本”的激励方式，关心即等于物质奖励，结果把情感激励变成了“嘘寒问暖”，这样会导致情感激励“边际效用递减”，从而影响情感激励的效果。

情感激励的对象是员工复杂的内心世界，似乎影响员工心理状态的“源头事件”难以测量和评估，情感激励无法有针对性的付诸实施。其实，是我们把问题想的太复杂了，为什么不首先去了解员工所关心的问题并加以解决呢？影响员工心理状态的“源头事件”会不会就是“员工所关心的问题”？说到这里可能会有人问，就算是员工关心的问题，但这样问题很多，如何了解？只要员工关心的问题我们都要解决吗？当然不是所有的问题都要解决，我们只要借助类似《Q12敬业度调查》这样的管理工具，定期搜集员工集中关心的问题，通过公司内部的管理循环，每年集中解决员工最关心的12个问题就能达到提升员工敬业度，进而提升工作绩效的情感激励效果。何况，影响员工内在工作生活的许多事件（员工关心的问题），都是由管理者直接或间接引发的。

综上所诉，管理者只有充分了解个人的感知、情感和动机三者之间的关联关系，找到影响员工外在表现的源头事件，通过逐步解决员工关心的问题才能达到情感激励的预期效果，这才是情感激励的核心本质。必须特别强调的是，情感激励是有成本的，要谨防误入情感激励的误区。情感激励做得好的企业，员工的敬业度高，而高敬业度对工作绩效有正向的推动作用。虽然情感激励没有固定的模式，但可以结合Q12构建情感激励工作坊，采用一种相对“标准化”的情感激励模式来实现组织管理的目标。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。