推荐 ​企业绩效考核怎么做

企业绩效考核怎么做？是所有HR所关心的一个问题，因为在人力资源六大模块里的其中一个模块就是绩效考核，而且当前的企业都把这个模块看作越来越重要的企业管理的法宝了。不管顾问公司如何告诉你绩效考核如何如何能提高企业的效率，差不多成了包治企业百病的“良药”，如何如何成为当今企业最受欢迎的东西；或是企业里的绩效考核专员如何的吹嘘绩效，如果大展绩效考核在公司里实现的美好前景，如果为公司带来效益，如何为老板节约成本等等，在我看来，这些都是吹嘘出来的，都是广告出来的，绩效考核真有这么神奇的效果吗？

现在我们先不要来谈这个效果如何，先来看看如何在企业里操作绩效考核（绩效考核的操作流程）：

第一步，要把《绩效考核》纳入公司的基本人事制度，让之成为“合法”的规章制度，使之有法律的依据和效力。

第二步，成立《绩效考核领导小组》，介意邀请公司的执行长官为领导小组的组长，因为没有他的支持，绩效考核是无法完成的，然后副总为副主长等，分别把各部门的经理（主管）都纳入小组框加内，绩效考核需要他们的支持。

第三步，成立《绩效考核申诉小组及监督小组》，这个小组通常由公司的员工关系专员来任组长，因为有什么事情需要投诉，需要申诉，需要进行公平认定等的，都需要这个小组来做，当然这些小组的成员也是由行政或是人事部门的某些成员组成，一般由三个人组成较为合适。

第四步，对企业的中高层进行《绩效考核动员大会》，让他们了解，只有搞绩效考核，才能调动大家的积极性，才能做到有付出就有回报，才能体现公平，才能让企业充满生机活力，才能提高企业的效率，才能让企业持续发展下去；要多灌点绩效考核的好处给这些管理人员，对公司有什么好处，对管理层有什么好处，对员工有什么好处。如果这些部门主管能对绩效考核深入了解，就可以他们自己回去开展本部门的《绩效考核动员大会》，如果水平不怎么样，就得一个一个部门组织员工参加《绩效考核动员大会》，充他们充分了解绩效考核对自己的好处多多，这样才能有更多的人支持绩效考核。

第五步，开始编写《部门设置和岗位设置》，虽然说每个公司都有《部门设置和岗位设置》这些条条款款，但是原来的这些可能对于绩效考核来说可能都不太适应，所以至少得小修小补，以便能和绩效考核结合起来。至少要明确每个部门的设置依据是什么，有多少权力，有多少职责，在公司里的功能是什么？每个岗位的职责是什么，权力是什么，任职的条件是什么，考核的项目是什么，范围有多宽等，这一切都要量化，都要足条的写出来，显然和做ISO的条款那么麻烦。

第六步，开始编写《绩效考核实施办法细则和对应的奖惩比例》，因为部门职责确定了，岗位职责确定了，我们就开始来选择考核的方法及阐述每个部门，每个岗位的每个考核细节，尽量做到量化，然后再对这些细则用以对应相应的奖惩比例。这个过程所得来的东西就是绩效考核的标准，这样，一个绩效考核的初步方案就出来了。

第七步，在中高层对绩效考核初步方案的补充和修改，每个部门的主管，都要对本部门及本部门的岗位进行评估，进行运算，因为这个标准可能在不同的厂会有不一样，不同的生产力条件下也会不一样的，尽量做到符合现实，符合本厂的要求，不要把标准定高了，也不能把标准定低了，这个过程需要两次会议完成，第一次会议是讲解这个初步方案的标准条例，然后各部门回去对不符合本部门的标准进行修改，第二次是对绩效考核方案的确定，并由绩效考核小组组长签字通过。

这样的一个过程，大概是两到三个月的时间左右，如果没有这么长的时间，根本很难搞出方案出来，如果搞出来的，也是从别的厂里抄出来的，或是顾问公司的案例中搬下来的，很难在企业达到提高生产效率的作用，各位企业老总注意了，如果有人很快就完成这一步的话，那绝对是骗企业的钱，不负责任的。以上所谈的一切，只是绩效考核的准备阶段，那么绩效考核的实施阶段还在后面，篇幅有限，我们只简单用P-D-C-A来代替其过程了。

第八步，这个《绩效考核实施方案》出来以后，就是等着实施（执行），那么我们一般认为，这个方案本来就是一个闭环，是一个渐进改善的过程，也就是我们经常所言的P-D-C-A的过程，所以《绩效考核实施方案》及《标准》其实是一个不停变化的，是不断地得到优化，每完成一个循环，都要进行一次修正，这样才能使我们的企业的效率能越来越好，绩效考核越来越具有人性化。而这个所谓循环的环节一个周期大概为三个月左右，只有这样才能看出其效果，才能让不能达标的人发现自己的不足，得以改正，让发挥得好的人，更容易掌握自己的长处，好好发挥。最好是，第一个环节只奖不罚，这样才能更体现绩效考核的人性化和优越性，才不打击工人的积极性。

第九步，《绩效考核领导小组》要充分认可绩效考核在公司中的作用，并且指导其能不停地按P-D-C-A循环下去；《绩效考核申诉小组及监督小组》要及时发现问题，及时解决问题，要充分体现公平公正，这样才能调动员工的积极性。

第十步，不断地P-D-C-A，不断地修正，让绩效考核与公司结合得更完美，让公司的效益不断提高。。。。。。

上面，就是所谓的绩效考核的全过程，看起来不怎么复杂，其实就从流程上来说，绩效考核并不是很复杂，他所复杂的地方在于用无数的表单和数据来阐述问题，分析问题，说明问题，这是需要生产部门的文员、员工、绩效考核专员（考核文员）、薪资专员等部门的数据统计支持，是一个相当复杂的过程。所以每当看到绩效考核下来的结果都是只是一张表及相关数据分析结果，但其过程是一踏踏很厚的分析报表。那么为什么现在有这么多企业死活都要搞一个绩效考核呢？是不是搞了这个就是正规企业了，就可以把员工的劳动积极性调动起来了，甚至是不是搞了这个就可以成为所谓的现代化企业了。。。。。。我想这一切都是企业掌管人对绩效结核的误解，其实绩效考核不是你们所想像的那样可以包治百病，不是你们所想像的一实施就可以调动劳动积极性了，生产效率就上来了。人力资源管理中有六大模块，每一块都是不可缺少的，如果你过份地强调其中的某一块，那只能是走入别一个极端的误区罢了。

在业内，实施绩效考核的企业中，基本上百分之六十的企业都是不成功的，只历百分之三十的企业有一定的效果，有百分之十左右取得了相当可观的效果，所以我们可以发现，不是所有的企业都适应来做这个项目的，尤其是把这个绩效考核看着是比其它什么都重要。一般来说，大中型的外资企业的成效相当可观，而决大多数的中小型私营企业都是没有效果或是效果甚微，为什么会这样呢？我大体上总结了一下原因：大中型外资企业，管理链拉长，人员多，在管理上可能不能体现效率，可以通过绩效考核来填补。而中国的众多私营企业，要么就是公司规模小，只有一两百人，基本上没有什么必要搞个轰轰烈烈的绩效考核；规模大一点的企业，难免在管理层中有亲戚朋友，三亲六姨八表等等，关系相当复杂，绩效考核在其中根本起不到什么作用。就像上周在智通人才市场的“领秀”专场招聘会里，我和五六位“HR领秀”交流中的那样，他们也发现此时逢招HR就要“精通绩效考核”，其实是企业掌门人对绩效考核认识的一种误解，不是所有的企业都适应绩效考核的，而且在业界的成功率也不高，到今天为止，也没有看到一个企业因为绩效考核的成功而与众不同，大家不明白为什么这么多的企业都盲目地追求这个绩效考核，甚至些“HR领秀”认为，大多私企一搞就“死”，根本没有得到好处，反而为之付出了很多成本。

时下，很多企业都要过冬，都在冲出困境，在此，我敬告各位企业掌门人，仅仅靠一个绩效考核是不能搞活一个企业的，如果想从在人力资源管理这块突破困境，就要把六大模块一起抓，不要有意放弃某一块，更不能故意强调某一块，尽快走出唯绩效考核突破论。

一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一    二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。    三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。    四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。    五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。    六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。    七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。