1、正确区分能力(绩效)与潜力同人才梯队考核管理的关联性。
能力与素养外化为员工行为,行为决定绩效。我们可以通过绩效考察和行为观察,了解员工的能力素养,并对员工发展潜力做出判断(注意,落脚点在于能力素养考察和潜力发现,而非绩效)。人才梯队管理与考核时,应更多关注那些绩效表现稳定,而岗位适配性需改善的员工。沿用昨天的图表说明能力与潜力的关系:
2、正确区分态度与能力对人才梯队考核管理的不同地位。
“德才兼备,以德为先”。我们始终相信,从某种意义上来讲,人才梯队建设“态度决定一切”。一个员工,是否具备积极的人生观和价值观,是否具备良好的德行,是否具有强烈的进取心和不断追求卓越的品质,是否渴望有所建树并为之付出不懈努力和保持学习的习惯,是第一位的。而我们知道,大部分能力是可以通过后天的学习与培养获得的。对于作为后备梯队的人才培养,尤其如此。所以公司整体的人才梯队考核是“重态度轻才能”的。
此外,公司已经建立了不同的职业发展通道和多层次的人才梯队,不同职业通道和层次的人才梯队,能力素养要求是不一样的。以管理序列为例,随着层级的提高,对管理能力的要求会越来越高:
3、正确认识人才梯队建设的长期性与阶段性关系。
企业人才梯队建设的前提是,每一个进入人才梯队培养的员工,对于自己的未来职业均有积极的预期,并具备一定的基础素养和发展潜力。企业通过人才梯队建设,发现并发展其能力素养与个人潜力,帮助其在企业或社会中实现个人价值。
十年树木,百年树人。人才梯队的建设是一个长期而系统的工程,不是一朝一夕能够完成的。而工作业绩考察、行为观察和能力评价,是阶段性的。因此,不要人才梯队建设的周期设置非常重要,不要以过于功利和短期的工作绩效、能力评价去冲击人才梯队的建设。
4、正确设计人才梯队考核管理指标内容与考核方法。
根据前述的潜力导向、态度导向,确定考核要素、分解考核指标,并选择有针对性的考核方法。常用的考核方法包括观察法(绩效考核、工作观察)、专项访谈、测试评估等。以下为部分指标内容与考核方法:
5、妥善组织实施人才梯队考核管理与反馈落实。
首先要解决谁来考核的问题。按照人才梯队的层级,原则上对于所属公司中层正职以下人员的考核管理,由所述公司HR部门牵头,协调所属部门共同实施,结果向公司总经理报备;对于公司高管的考核,由集团HR部门牵头,所属公司HR部门配合实施,结果向集团总裁报备。
对于考核结果,原则上要求对被考核人员反馈,对于考核中发现的问题及时予以纠正。确实不适于进入人才梯队进行继续培养的,做好“出库”管理,行为纠偏矫正后可申请重新入库。