【08月02日打卡总结】目前我公司的绩效体系

作者庄震环更新于：2013-08-02 07:27 1317

内容来自 2013-08-02 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在绩效体系建设现状，结合业内的成功经验，你是否有所收获呢，一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。

展开

目前我公司的绩效体系还算比较完善，因为毕竟经历过不少年头的沉淀了，属于风雨中煎熬过来已见彩虹，那么今天我就来谈谈我之前服务过的公司在绩效体系建设中存在的问题。因为之前我所在的公司绩效考核属于刚刚推行，所以困难重重，当然也是因为本身是摸着石头过河，心里没底的。

一、实际问题

1. 考核的目的不明确
员工认为考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标就是我批评你，惩罚你的理由。大家都对绩效考核这个东西有很深的误解，其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量。

2. 考核指标设定缺乏沟通

      考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。
        3.考核方法选择不当
      绩效考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
      4.考核过程形式化
      在制定考核的指标的时候，过多的定性指标导致评分主观性增强，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的现象依旧存在。

5.考核结果无反馈
考核周期结束之后，被考评者却不知道自己的得分，因为考评者不愿意让被考评者看到自己对对方的评分，这使得考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

6.考核资源的浪费
很多hr或者企业都没认识到绩效考核的作用有哪些，可能只是单纯的把这作为绩效工资的计算依据，但是企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及性格研究等多项工作中去。

    二、应对策略与建议
     1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误和模糊认识
      绩效考核不能作为考核而考核，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力，多他们多进行培训，强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。只有领导层真正正确认识并认同了，那么自然下面的人也会慢慢理解。
     2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
      为了保证一套科学有效的考核标准，得进行有效的工作分析，以此来确认每个人的绩效考核指标，可以通过用调查问卷、访谈等方式，这样在工作分析的过程中还可以加强与各主管和员工之间的沟通和理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所应当有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循四个原则：贵精不贵多；贵明确不贵模糊；贵敏感不贵迟钝；贵关键不贵空泛。
3.形成有效的人力资源管理机制
      绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光开构架整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联接、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
4.对考核流程的过程要加强监督指导
      引用一句话：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。

三、总结

我曾在二级人力资源考试中论文答辩这门中写的论文就是“企业绩效体系建设中存在的问题与对策”，所以说我对此问题还算是有一些比较深刻的认识的。绩效考核在刚刚推行的时候总是困难重重，作为hr不该急躁，其实很多问题不在于员工，而在于自己，hr应该首先考虑的是为了推行绩效考核的前期准备是否做好了，如果说前期的准备比如绩效考核制度，绩效指标制定的科学性，领导层对于绩效考核的态度等等都还没完善就要去推行绩效考核，那么势必会造成很大的问题。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。