在很多管理者看来，“新生代”员工基本上可以用“自信、早熟、独立、张扬、叛逆、自我、自主、参与”这16个字来概括他们的特质。虽然不少企业对如何有效管理和激励“新生代”员工都感到头疼和困惑，但“新生代”员工却正在成为企业员工中的重要群体，并会在未来数年内逐渐成长为企业的中坚力量。因此，如何才能更加有效地激励“新生代”员工，就成了企业不容回避的问题。
找准“共赢”的契合点
在现代社会中，几乎所有的员工都不同程度地受到了市场经济的影响，变得越来越注重功利、讲求实惠，而这些特点在大多数“新生代”员工身上表现得尤为突出。甚至有时给人的感觉他们“有奶便是娘”，为了追求高薪他们可以说跳槽就跳槽，哪里给高薪就到哪里去工作。
“新生代”员工非常关注自身权益和工作的环境，跳槽频繁、忠诚度不高也是他们的普遍特点。根据一项调查，他们会比其他年龄段的员工更频繁地跳槽，跳槽频率可以达到“50、60后”的六倍，俨然成为职场部落中的“流动一族”。有时他们可能会因为看到周围的人都跳槽，自己按捺不住也跟着跳了槽，哪怕手头的工作任务尚未完成，也会毫不犹豫地“抬腿走人”，丝毫不会考虑尚未完成的工作有多重要。
对于“新生代”员工，除了通过物质手段激励外，组织文化方面的激励可能更符合他们的口味，这就需要在企业价值观和员工动机之间寻找“契合点”。如果管理者再像十几年前用口号和标语激励和动员他们，他们绝对不会放在心上，并毫不掩饰地认为那是在“画饼充饥”。笔者所在的企业提出“经营人生、忠于自己、坚守规则、共进共赢”企业文化理念，期望在员工动机、人生规划与企业目标愿景中找到“共进共赢”的契合点，形成员工个人与组织共同发展的“共赢”式的文化激励，以此提升员工的忠诚度。通过这种激励方式，公司近两年来的离职率严格控制在5％以内，并且绝大多数离职员工都是被企业主动淘汰，在激励“新生代”员工方面做了大胆的尝试。
让员工享受参与管理的乐趣
根据“新生代”员工的一系列特点，需要企业决策者在制定各种经营管理决策特别是管理制度时，注重过程和方式、方法。从“新生代”员工心理和行为特征出发，让员工关心并乐于参与企业经营管理过程，以此达到激励他们的目的。
e时代的网络信息化和OA办公自动化为员工参与管理决策提供了可能，目前的主要问题就在于企业决策者、管理者是否已经意识到了员工参与的重要性。笔者所在企业在实现0A办公自动化后，所有新规章制度的出台基本上都能够做到各部门负责人的会签，基层管理者和全体员工也都能参与公司重大事项的讨论。很多国内企业在这方面都做出了表率，如2003年婷美集团董事长周枫任命赵强为总裁，对集团的领导模式进行改革，由新组建的企业管理委员会来共同讨论集团的重大决策。这给其他民营企业树立了标杆，也值得其他企业效仿。
另外，在“新生代”员工头脑里，知识就是他们的“择业资本”，他们看重的并不是对公司的忠诚度，而是对自身专业的忠诚度。相对其他员工，他们对于企业的依赖心理低，非常反感被条条框框束缚，他们更乐于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。简单相放管理已经过时，企业管理需要以快乐管理的方式，鼓励他们从事具有创造性的工作。IBM公司最早在这方面进行了尝试。从1996年进行改革伊始便实行弹性工作制，可以说实行弹性工作制是最具人性化的改革创意。员工的工作时间开始按月来计算，每个月只要完成上级布置的工作任务就可以，无法完成时才算违反公司规章。当然，这对企业的管理水平、管理能力都提出了新的挑战，比如企业是否具有合理安排任务和分解目标的能力，企业是否有勇气让员工“自由与自我约束”，同时员工是否也具有“自我约束的能力”等。
搭建无障碍沟通立体平台
“新生代”员工拥有他们独特的生活方式、思想观念和价值标准。一方面，他们的可塑性很强，强调以自我为中心。一方面，由于拥有复合型的知识结构，他们还敢于跨专业跨行业地进行新的职业尝试。比如学计算机的学生，毕业后可能从事管理类工作；而学管理的学生，毕业后可能进入IT领域。同时，他们情绪更容易受到外界环境的影响。一份有关心理健康问题的调查显示：1/4的上班族存在一定的心理健康问题，而“新生代”员工在出现心理问题人群中的比例高达31.7％，在各年龄层中的比例最高。
企业需要为“新生代”员工搭建一个释放情绪、沟通与引导的平台。建立无障碍、无层级的沟通渠道便是比较有效的方法之一。这个平台能够确保他们与管理层保持畅通的交流，确保中高层管理者和普通员工能随时互通信息和交流思想，特别是高层者要有意识地“垂直”深入到基层普通员工中间，把员工与直线领导者的沟通、与人力资源部的定期沟通和员工间的相互沟通进行整合，最终形成企业内部的立体沟通网络，以便及时掌握员工心态，确保健康的员工关系，解决经营管理方面的难题，使员工最终接受和认同企业的目标愿景与管理方法、模式。
笔者所在的公司就具有类似的立体沟通网络，通过短信、OA留言、QQ群等不同形式，从员工入职、岗前培训到定期考核沟通、离职面谈乃至离职后沟通，几乎涵盖了所有的人力资源管理模块，最终形成了一个完整的无障碍沟通体系。这不仅为企业管理者的决策提供了重要的参考依据，也使企业文化、核心价值观“落地”有道，各项决策的传达、执行也更加迅速有效了。
对于“新生代”员工的激励，决策者、管理者所要做的，不是仅布道，也不能去抱怨，更不能通过规章制度进行强制约束，而是要找准员工与企业价值观契合点，建立共赢机制，不断创新管理激励方法。惟其如此，“制度留人、待遇留人、感情留人”才会“落地有方”，也才能真正有效激励“新生代”员工。
在很多管理者看来，“新生代”员工基本上可以用“自信、早熟、独立、张扬、叛逆、自我、自主、参与”这16个字来概括他们的特质。虽然不少企业对如何有效管理和激励“新生代”员工都感到头疼和困惑，但“新生代”员工却正在成为企业员工中的重要群体，并会在未来数年内逐渐成长为企业的中坚力量。因此，如何才能更加有效地激励“新生代”员工，就成了企业不容回避的问题。
找准“共赢”的契合点
在现代社会中，几乎所有的员工都不同程度地受到了市场经济的影响，变得越来越注重功利、讲求实惠，而这些特点在大多数“新生代”员工身上表现得尤为突出。甚至有时给人的感觉他们“有奶便是娘”，为了追求高薪他们可以说跳槽就跳槽，哪里给高薪就到哪里去工作。
“新生代”员工非常关注自身权益和工作的环境，跳槽频繁、忠诚度不高也是他们的普遍特点。根据一项调查，他们会比其他年龄段的员工更频繁地跳槽，跳槽频率可以达到“50、60后”的六倍，俨然成为职场部落中的“流动一族”。有时他们可能会因为看到周围的人都跳槽，自己按捺不住也跟着跳了槽，哪怕手头的工作任务尚未完成，也会毫不犹豫地“抬腿走人”，丝毫不会考虑尚未完成的工作有多重要。
对于“新生代”员工，除了通过物质手段激励外，组织文化方面的激励可能更符合他们的口味，这就需要在企业价值观和员工动机之间寻找“契合点”。如果管理者再像十几年前用口号和标语激励和动员他们，他们绝对不会放在心上，并毫不掩饰地认为那是在“画饼充饥”。笔者所在的企业提出“经营人生、忠于自己、坚守规则、共进共赢”企业文化理念，期望在员工动机、人生规划与企业目标愿景中找到“共进共赢”的契合点，形成员工个人与组织共同发展的“共赢”式的文化激励，以此提升员工的忠诚度。通过这种激励方式，公司近两年来的离职率严格控制在5％以内，并且绝大多数离职员工都是被企业主动淘汰，在激励“新生代”员工方面做了大胆的尝试。
让员工享受参与管理的乐趣
根据“新生代”员工的一系列特点，需要企业决策者在制定各种经营管理决策特别是管理制度时，注重过程和方式、方法。从“新生代”员工心理和行为特征出发，让员工关心并乐于参与企业经营管理过程，以此达到激励他们的目的。
e时代的网络信息化和OA办公自动化为员工参与管理决策提供了可能，目前的主要问题就在于企业决策者、管理者是否已经意识到了员工参与的重要性。笔者所在企业在实现0A办公自动化后，所有新规章制度的出台基本上都能够做到各部门负责人的会签，基层管理者和全体员工也都能参与公司重大事项的讨论。很多国内企业在这方面都做出了表率，如2003年婷美集团董事长周枫任命赵强为总裁，对集团的领导模式进行改革，由新组建的企业管理委员会来共同讨论集团的重大决策。这给其他民营企业树立了标杆，也值得其他企业效仿。
另外，在“新生代”员工头脑里，知识就是他们的“择业资本”，他们看重的并不是对公司的忠诚度，而是对自身专业的忠诚度。相对其他员工，他们对于企业的依赖心理低，非常反感被条条框框束缚，他们更乐于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。简单相放管理已经过时，企业管理需要以快乐管理的方式，鼓励他们从事具有创造性的工作。IBM公司最早在这方面进行了尝试。从1996年进行改革伊始便实行弹性工作制，可以说实行弹性工作制是最具人性化的改革创意。员工的工作时间开始按月来计算，每个月只要完成上级布置的工作任务就可以，无法完成时才算违反公司规章。当然，这对企业的管理水平、管理能力都提出了新的挑战，比如企业是否具有合理安排任务和分解目标的能力，企业是否有勇气让员工“自由与自我约束”，同时员工是否也具有“自我约束的能力”等。
搭建无障碍沟通立体平台
“新生代”员工拥有他们独特的生活方式、思想观念和价值标准。一方面，他们的可塑性很强，强调以自我为中心。一方面，由于拥有复合型的知识结构，他们还敢于跨专业跨行业地进行新的职业尝试。比如学计算机的学生，毕业后可能从事管理类工作；而学管理的学生，毕业后可能进入IT领域。同时，他们情绪更容易受到外界环境的影响。一份有关心理健康问题的调查显示：1/4的上班族存在一定的心理健康问题，而“新生代”员工在出现心理问题人群中的比例高达31.7％，在各年龄层中的比例最高。
企业需要为“新生代”员工搭建一个释放情绪、沟通与引导的平台。建立无障碍、无层级的沟通渠道便是比较有效的方法之一。这个平台能够确保他们与管理层保持畅通的交流，确保中高层管理者和普通员工能随时互通信息和交流思想，特别是高层者要有意识地“垂直”深入到基层普通员工中间，把员工与直线领导者的沟通、与人力资源部的定期沟通和员工间的相互沟通进行整合，最终形成企业内部的立体沟通网络，以便及时掌握员工心态，确保健康的员工关系，解决经营管理方面的难题，使员工最终接受和认同企业的目标愿景与管理方法、模式。
笔者所在的公司就具有类似的立体沟通网络，通过短信、OA留言、QQ群等不同形式，从员工入职、岗前培训到定期考核沟通、离职面谈乃至离职后沟通，几乎涵盖了所有的人力资源管理模块，最终形成了一个完整的无障碍沟通体系。这不仅为企业管理者的决策提供了重要的参考依据，也使企业文化、核心价值观“落地”有道，各项决策的传达、执行也更加迅速有效了。
对于“新生代”员工的激励，决策者、管理者所要做的，不是仅布道，也不能去抱怨，更不能通过规章制度进行强制约束，而是要找准员工与企业价值观契合点，建立共赢机制，不断创新管理激励方法。惟其如此，“制度留人、待遇留人、感情留人”才会“落地有方”，也才能真正有效激励“新生代”员工。
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1楼 清茶sh
建立有规矩、有规范的共赢参与模式。