公司内部团队冲突是常态性质的。一般分为如下几种:
一、新老员工之间的冲突:这种冲突在民企发展期尤其突出,针对这个情况,人力资源应着手公司制度建设及业务建设角度,建立以岗位胜任素质为基础的人力资源体系。客观、合理的评价岗位员工的工作绩效,减少感性误解。
二、业务部门与职能部门间的冲突:这种文化的形成是基于业务为导向的行业,在外贸、销售为主的行业体现。在此,人力资源部门需要借助培训手段与方式,不断告知各部门,单纯的业务部门是无法产生效益,他们只是存在于这个链条的末端,产生价值的那一个环节。另外需要不断与业务部门负责人进行沟通,业务的来源主体及后续维护是团队共同负责的,不单纯一个业务部门即可完成公司的整体运作。再则,需要给予决策层予以引导业务为主,他部门为服务与支持的功能,若没有他部门的服务与支持,业务部门只是空架子。
三、决策层与管理层的冲突:此类冲突往往在于空降兵与原有团队的集中焦点。人力资源在此,我建议应着手前置沟通,决策层应给与管理层更多的信任,并开展人才梯队培养;给予决策层介入原有团队的基点,这个需要介入方式更为直接产生震荡或者转折性的。
四、老板与职业经理人的冲突:此类冲突为第三种冲突的深化及提升。人力资源部需要给予老板一些理念灌输,职业经理人在入职之初也需要提供更为详细、计划性执行性强的工作开展规划,人力资源作为桥梁连接老板与职业经理人,逐步取得一致意见并严格推进。
当然我也碰上第四种冲突类型,从我个人角度,我更多引导老板给予职业经理人时间与信任;与职业经理人更多沟通老板对其期望值及需要转变的情况是怎么样的?取得了成功,后面经过与职业经理人沟通得出:一、公司老板给予了足够的信任;二、人力资源起到了桥梁沟通的作用。
以上为我个人见解,请各位前辈、同行予以指正!