（1）董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。
（2）总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。
（3）部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。
（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。
（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。
（6）利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。
（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。
（8）员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。
（9）……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。
2、 处理团队冲突的一些建议。
虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。
（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。
（2）引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。
（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
（4）出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。
（5）提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。
（6） 善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。
（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？
3、一点提醒。
不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。
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