1、部门间的不配合
案例:PMC欠物料导致生产部无法按计划生产,从而影响走货,生产部将生产异常告知市场部后,市场部负责人员及时与PMC沟通,并要求PMC尽快提供物料至生产部门。PMC复因采购部未将物料追回来,所以没有办法配合到走货,并要求市场部与客户沟通将货期推后。当市场部与采购部沟通时,采购部又反映不知道此物料急。生产部、PMC、采购部各执说法,都不愿意配合走货要求。
原因分析:对于案例中的情况,每个部门都认为自己没有错,都是被对方所害,所以没有一个部门愿意主动去解决这个问题。对于公司来说,走货肯定是非常重要的。
处理方式:由总经理或是第三方(一定要有权威的,否则这些部门经理不会配合)沟通或是主导一个专题会议,会议前了解事情的原因及经过。在会议中明确部门职责后,并将此案例中的问题解决。
2、 团队成员间的冲突
案例:HR部门有主管A、助理B、招聘专员C、培训专员D、还有一名文员E处理考勤。HR经理为了让下属都有所提升,在他们日后的职业能横、纵向发展。所以经过长时间的考虑与调查后决定在部门内进行轮岗,B、C、D三人交换岗位工作,文员E的工作暂且不动。在轮岗前HR经理已开会公布这么做的原因,但助理B一心想晋升,但又未达到主管的水平,对于轮岗他认为是降级。所以在与另两位同事交接工作时很不配合,而且很多工作上的细节都没有交接到位,时不时还会与C、D发生口角。
原因分析:助理B没有给自己定位,基础不够扎实。如果这个时候晋升,即使坐到主管位上也是高处不胜寒。而且轮岗只是让员工在工作技能上多功能化,并非降级或是调岗。
处理方式:HR经理应先与专员C与D沟通,搞定这两位专员接受轮岗的安排,并让他们知道这样做给他们带的好处多少坏处。这样他们才能尽力工作,学习都是很辛苦的事,让他们理解并接受。再与助理B进行沟通,告诉他,公司帮他做的职业规划及晋升路线、轮岗给他的好处等。让他认同后,再将他目前的不足之处进行点评,并且要让他接受自己的不足之处,只有接受自己的缺点人的才能成长。这样才能虚心学习,与同事友好相处。
3、当员工个人利益与团队成员利益发生冲突
案例: 生产流水线员工,如果某个工位的员工一不小心或是一不认真,就做出不良品,导致被QA抽查后判不合格,整批退货。这时整条流水线需义务进行返工,QA检查到是第五个工位的品质出了问题。整拉共26人,这义务返工(义务就是没有加班费的),有12个工位的人员必须共同进行,其中有8名员工就不同意,因为不是他们导致的不良。
原因分析:当员工做好后之的零部件未进行自检,导致流入下工序。而恰好第六个工位的员工未对前工序的产品进行检查,导致做成成品后被QA抽查到不良而返工。
处理方式:先向这位过失之员工了解过失的原因,针对原因作出相应的改善计划。对于此将返工,影响部门的品质目标,还害其他同事义务返工,将这些后果告这位过失人员,让其知道因为自己的过失,影响到其他的同事以及团队的成绩。根据严重程度进行处罚,可以将其进行罚款(此罚款是属于团队内部的罚款,此款项用作鼓励用,不上交公司,但所有款向必须清楚公布)以请其他受连带人员喝水。当众处罚,单独批评。领导要找带头反对的人员进行谈话,否则下次轮到自己的时候别人也会不配合。其他成员看到已被处罚后,再不情愿也会尽快解决此问题。当然有的领导直接用强制性的要求也并非不可以,只要能解决问题就行。
HR处理团队冲突的具体措施
在企业中,常常会出现各种各样的矛盾、争议,甚至冲突。这也是正常的、不可避免的。一般来说,企业的团队冲突是经过了以下几个步骤:
1、在冲突的潜伏阶段:在潜伏阶段,是冲突的萌芽期,就应该及时跟进,及时了解情况,尽力化解矛盾或问题。这也需要通过制度建设,加强基础管理来完善、来减压,将相关信息反馈给公司,这样就不会激化冲突。
2、在冲突的被认识阶段:在此阶段,既然已经出现了冲突的可能,就要充分意识到冲突会造成的危害性,将会对员工造成的危害。这需要及时采取有效措施,较好的办法是沟通,以缓和可能爆发的冲突持续。
3、在冲突的被感觉阶段:由于冲突会引起员工在情绪上的较大影响。同时,也会对某些不公的行为或待遇感到愤愤不平,也可能对需要进行的选择感到不解、困惑、不平。每一个员工对冲突的感觉是不同的,这与当事人的性格等有关。
4、在冲突的正式处理阶段:需要对冲突做出正确、有效处理,处理的方式是多种多样的。比如倾听、妥协、容忍、合作等。对于各种不同的冲突,必须要有不同的处置方式,即便是同样的冲突,不同的人群采取的措施也应该不同。对于解决冲突的处理,能集中体现了企业的整体的处世方式和能力。
5、在冲突的的最后结局阶段:不管怎样,团队出现冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。当冲突被彻底解决时,新的问题、冲突又会出现。这就是企业团队。企业会因此出现问题、冲突——再解决——再出现,周而复始,不断提升、不断前行。
总之,对于团队冲突,要强调、重视解决冲突的预案和方法。处理冲突的办法是:勇于面对、寻找根源、制度配套、管理跟上、挑选最佳方案,从而使冲突的预案工方法能真正解决问题。同时,应当对团队的整体工作有帮助,不仅有解决的方法、更要有解决冲突的能力。