【07月25日打卡总结】在日常工作中，诸如个

作者 S_134188... 2013-07-25 17:06 252

内容来自 2013-07-25 打卡话题

HR如何处理团队冲突

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

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在日常工作中，诸如个人利益和团队利益之间、团队与团队之间利益发生冲突是在所难免的，而且他们之间发生冲突，往往相关人员会找到行政人资部门来评理来解决，我觉得作为HR，在碰到主题中所提到的这些冲突时，首先要有处理冲突的基本原则，其次再根据实际情况来针对性，做到公平公正合情合理，不能偏袒任何一方，结合处理原则以及实际案例，具体如下：

一、问题发生后，行政人资部要进行深入调查事情的前因后果，不能仅听一面之词

问题发生后，公说公有理，婆说婆有理，那到底实际情况是怎么样的，需要通过与双方进行沟通了解，然后还对知道实际情况的第三人进行调查了解，如果有证据，比方说视频记录、书面的记录等等，先将事情真相调查个水落石出。

有一次，车间领料员工和仓管员发生肢体冲突，不仅仓管员要以辞职威胁、生产部门和仓管部门两领导也都认为自己的员工做得对，在这种情况下，人资部至工厂找多人进行调查了解，才知道平时仓管员和车间领料员工经常爱开玩笑，那天领料的小伙子本来性格内向，仓管员要求他帮忙从仓库内把料拿出来，小伙子不干，仓管员手上刚好拿着个小树枝，就开玩笑地边骂边撩拨了他一下，小伙子二话不说，上去给她就是两耳光。事后，行政人资部门认为两人都有做得不对的地方，对两个都予以通报批评，并对小伙子故意动手打人且之重予以记过。

二、遵守规章制度，处理问题有据可依

营销一年一度的金牛奖和金鹰奖的评选都比较激烈，但奖项只有一项一名，各个销售部部长和部门成员都希望自己本销售部的人员能够获得这个奖项，由于客观情况，地处不同区域的销售部门会在销售季节、销售模式上有所区别，而且各个区域的销售目标也不一样，因此，认为金牛奖该属于自己的有好几个，奖项还没决逐前，就有业务员和销售部长找人资部来协调，我们当时是这样处理的，首先金牛奖是有评选标准的，对照这个标准对有参与资格的人员按照标准进行评价得分，建议由营销中心按照评价标准进行客观评分，根据综合得分情况由营销总监提报金牛奖获得者名单至总经理审批，而营销总监自然会提报综合得分最高的那一名。

三、从大局出发，兼顾公司利益、团队利益和个人利益

因为产品质量问题经常出现扯皮的现象，有时会涉及到采购、研发、生产、品管等环节，出现质量问题时，品管部有职责来界定责任，并提出处理的建议，但往往品管部会模糊自己的责任，经常建议处罚别人，而在公司制度中明确规定各个环节在质量管理方面应担的责任，但产品出了厂门，就是经过品管环环质量检验认为合格贴上合格标签的才能够出厂，因此到了市场上的产品如果出现白瓶（即空瓶无实物）、包装有问题等等问题，品管部负有不可推卸的责任，而不是问题一发生，就全部推到其他环节上。

四、讲究方式方法

处理问题的过程中，既要依据规章制度，做到合情合理，但是在具体的处理过程中，要以协调人的角色，而不是评判官的心态来处理问题，能将问题处理，同时又让双方心服口服。

五、要有不怕“得罪人”的心态，作出“自我牺牲”。

有时无论怎么做，偶尔也会一方认为问题处理得不公，对行政人资有点“耿耿于怀”，在这种情况下，我觉得处理问题时只要本着真实客观、没有任何私利之心去处理，就不要怕处理结果会对自身有什么不利，时间久了，当事一方自然会明白。

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