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1、冲突存在有时有其合理的必要性：
1）权利牵制/抗衡的冲突：
部门内正经理和副经理：财务上正经理太过于独断，又是外聘人员，往往以专业自居，BOSS就安插了自己人（亲戚）作为副经理，虽然无专业职称，但是忠心，两人的矛盾往往是正经理提出某个决策时，副经理就像查帐似的一问到底，往往解释后还搞不懂，但又喜欢打小报告，正经理对此是咬牙切齿
2）事件处理立场不同的冲突：
生产部门不按既定时间推进组织培训
HR年终绩效考核方案的讨论会上总会各部门NO。1提出的各种质疑，总觉得HR是刁难他们，变得法扣钱
3）个人心态的冲突：
员工与员工间的恶性竞争：在工作上互相拖后腿，相互不配合，如A员工月底报表需要B员工提供相关数据，B员工以工作忙为由迟迟不给
一朝天子一朝臣的团队领导与员工间的冲突：新上任领导成天想着把下面的人换成自己的亲信，而员工也深切感受到种种被迫的危机，夹道做人做事，怎么做都不讨好，于是背里数落领导，两方关系恶化。
2、根据不同的情况的冲突，处理方式也是各异：
1）如果是权利牵制的冲突，它的存在是为了团队间相互平衡的关系，那么只要在大环境下利于协同发展，事情能够有效达成目标，不继续上升矛盾，可暂时不予解决
2）事件处理立场的冲突，都是为了更好的开展工作，只是由于不同的职位站的角度不同，这时需要了解倾听各自的出发点，找到切入点，如果是时间问题，就择一个双方相对都可以迁就的时间，如果是出于各自的考虑角度有些方法不可行，可以调整计划修订制度支持部门给予更多的人手及技能辅导的支持
3）个人心态产生的冲突，如吵架，打架等，这种就直接用制度来约束，该罚的一定不手软，以敬孝尤；如还未上升到正面的冲突，如果能够形成竞争意识，还不失为一种内部团建的一种手段，在可以完成部门工作的前提下可以暂不解决，静观；如果有恶性的苗头，则需要单个沟通，必要时培训，利用时晨会旁敲侧击
需要提醒的是，无论处理与否，在冲突发生或即将发生前，我们需要有个预案，也就是所说的布阵在心中，尤其是领导层刻意摆下的冲突，才可做到防犯于未然
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