推荐一个牛人对我说的话

作者幽离家家 2013-07-30 09:38 1893

我刚来公司的时候，新公司的老同事看你来一新的人力，会以各种方式“欺负”你，突出表现的就有很多人来跟你说自己好久没涨工资了，公司准备怎么处理？

各种对公司的抱怨。

如果你立场不坚定的话，自己可能都会受到干扰，甚至觉得自己选错了公司其实这些都是正常的，每个人都希望自己收入得到提升，有些不讲方法尤其是之前公司没有一个明确的薪酬体质的时候，大家就会想尽各种办法来找给自己加薪的机会。

我当时吸收了N多这样的抱怨，然后得到的是一个结果：因为公司没有固定的薪酬制度，导致的是每次加薪：一没依据；二没制度可以对应；三是当这些抱怨摆在公司面前的时候，你没有方式规避。

找到问题症结，去了解公司目前的薪酬状况，我当时用一周时间修改或者说重新制定公司的薪酬体系，还有定岗、定级、每岗位的职责。然后培训，撇清之前公司的状况，告诉所有人未来公司的薪酬制度是怎样的。然后表明你立场，我愿意把公司人力资源个模块向专业化方向推进，这样做是体现我的个人价值，同时我也会有我的收获。如果大家愿意拭目以待，那么大家一起努力。我来之前的事情我不了解，我不听任何人的一面之词。如果你足够自信的话，从现在开始做好你的事。

1个月的缓冲，你可以做很多事，找到公司的问题所在，是执行力？还是目标感？还是其他什么？那么除了你的薪酬之外，绩效我们要围绕你的目标来做，我一切目标都围绕执行力来做，那么绩效更多以结果为导向，我可以把绩效权重中的工作完成情况放在5成甚至更多，大公司也许觉得这样的HR是个2B，但是他对我的目标确实来的有效然后设计细节，通过工作任务单明确个人任务，并作为考核依据。拉开你绩效的考评分数的系数和极差，让大家觉得从今天开始我们不可能在混日子了。当你把一切准备工作做好之后，你不怕有人过来跟你提加薪。给我依据，你能对应我们薪酬制度上关于加薪条件哪一项？是连续3个月绩效C类以上？还是其他什么原因？give me areason

细节的事情各位肯定都操作过，我就说说这些我的想法吧。如果做不到同岗同酬的话，那么就细化你的薪酬结构，我的基本工资里：最低生活保障金+学历工资+年工工资+岗位工资；按职务划分专员（含一般职员）、主管、经理、总监；各岗按职能划分初、中、高不同岗级；然后应对应岗位工资，我定岗的公式：总分=专业知识分*30%+Σ（专业技能各要项*权重）*40%+Σ（团队角色能力各要项*权重）*20%+Σ（综合素质各要项*权重）*10%。

然后回到薪酬体系里再去看相应岗级对应的绩效是什么等级然后回到薪酬体系里再去看相应岗级对应的绩效是什么等级这样在有人提出你同岗不同酬的问题的时候，你可以拿出来说一下做薪酬结构的时候要充分考虑到老员工的现有情况，别做出的结构和老员工现在的情况相差太远，单纯的年功累积其实价值不大，一般企业老板都不愿意看到这种原因的成本增长，所以HR要给个好的方法，年功我分了本企业年功和非本企业年功，非本企业的简单打个比方就是1年100，本企业的2、3交替，也就是两年增长500。我薪酬极差直接做成500，如果只工作满一年的话，我就可以不给你涨这200的工资。两年500的薪酬增长，对于年功奖励来说也比较合理，咱HR也好和老板交代关于成本增长的问题，

计算方式是，满一年涨200，满第二年再涨300，第三年再200，第四年再300

实际操作是两年直接500年功增长是不用结合其他任何评估的。

每年的年度考核，重新核定的薪酬结果，从次年开始生效，如出现本岗位工作内容变化，或调岗，重新调整岗位工资，一点儿都不专业，纯2B做法，也是探索中，尝试嘛，做HR最爽的事儿就是人家的公司你可以好好实践你的想法以结果为导向来设置薪酬和绩效，通过绩效或奖金来平衡差异。再有，同岗不同酬的原因有很多，人力成本增长这是其中之一，１３年的毕业生工资就是比０３年的高，但是０３年的时候１块钱能买俩大包子，现在１块钱半个也买不了。通胀的问题不是我公司能解决的。另外，除了新老员工之外，要考虑的是产出问题。即便你来了５年，工作完成情况依旧不如新来的这个人好，你就活该比别人薪水低。如果维稳十分重要的话，对老员工进行一次普调；如果个别岗位本身流动性的很大的话，就别太在意这个，抓住关键点的几个人，有些公司团队足够大的时候，还要求每年有１０％的流动率。HR也不可能以平衡的方式处理所有的问题，我们把问题推向提高公司总体产出和单人平均价值产出的基础上，看看那种做法更好一些。

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