面对今天的团队建设诊断和改善，三思后有如此感触：团队建设更多应由公司领导和部门领导考虑的，HR部门或HR工作者只能站在自身专业或职责的角度提出某些建议，只能起到外因的作用。基于此，现自爆本单位团队建设十大问题（申明一下：我是带着十分勇气的啊），同时提出自己看法：
1、 企业目标不清楚。
公司每年有工程检查合格率、最终检验合格率、部材检验合格率、RMA不良数、客户投诉一次回答期限、客户投诉件数（公司责任）、对部材供应商品质监察的公司数、废弃率、离职率等指标，但公司1年、3年、5年甚至更长时间的产量、质量、收入、利润、人员规模等没有具体的量化，更不可能有分解后的部门目标，也不可能有分解到个人头上的个人目标。我认为，如果没有短、中、长期公司、部门、个人目标，仅有眼前的具体指标，是难以让团队看到奋斗的方向、目标，更不可能让团队做好向目标前进的充分准备。所以，我认为，公司高层应当将公司的短、中、长期目标和计划清晰、量化，并分解到部门和个人。
2、 领导意识不够高。
团队建设的重要性、如何建设团队、如何优化团队、如何让团队的战斗力较好、如何激发团队等等这些问题，我认为，公司领导在目前是不够重视的或者说意识不够高，也许目前公司以质量和产量为最主要的问题，但也不能不为公司今后的发展考虑啊，其中，人的素质提高和团队的建设就是十分重要的内容，虽然目前可以不是重点工作，但不能不重视，更不能不规划啊。也许规划在领导的头脑里，只是没有公布出来或者没有告知广大员工。要是我，就会将所规划内容告诉全体员工，这样，更有利于让团队明白团队建设的重要，使员工无意中增强了团队意识。
3、 规章制度不健全。
公司目前有较为全面的质量管理体系、生产管理规范，然而，公司行政、人事、采购、业务、财务等管理规范和流程等都不健全，不少是凭着经验和习惯做事，导致产生一些不必要的争议。没有健全的公司规章制度，容易出现较多的争议、争吵，员工团队意识就难以增强。所以，我认为，公司行政人事领导应当着手制定公司规章制度的计划，分批次、分重点的完善，只有这样，才能让全体员工做事有流程、标准有依据，团队感才更容易凝聚。
4、 部门职责不明晰。
公司目前有5部14课，目前存在着应当为行政的事务，却成了别的部门的事；或者本应由财务部控制的成本，却由其他部门说了算；本应由HR部门为主导的招聘却让用人部门抢了去……如此种种。虽然公司制定了部门职责，但都是模糊性语言，根本不具体，而且部门间职责未界定清楚，往往出现“A事无人管、B事多人管”的局面。我认为，HR部门应当牵头来理清部门职责，该合并的合并，该分离的分离，而且应当每年定期进行修改和完善。只有部门职责较为清晰了，团队之间的纷争才会更少些，企业内耗才会少些。
5、 工作内容未厘清。
公司某些职位存在着“能者多劳”“不会者少劳”的局面，甚至让HR部门的人从事公司5S、职代会、ISO的工作，而让行政部人员不做这些工作；有的职位人员，因为与公司某些说得上话的领导关系亲近，屡屡迟到、早退、违纪等都不会受到批评或处罚，相反，在加薪方面还可以比别人高许多。我认为，公司HR部门应当牵头重新修改完善各岗位JD，要求各部门严格定岗定员，并督促各部门按JD安排工作，同时，各员工也可以相互监督。这样，上下级之间、员工之间才清楚工作内容，也方便领导检查、布置工作，团队意识和建设就相对容易得多。
6、 交流沟通不顺畅。
目前，公司没有固定的年、月、周例会制度，开会时间、开会流程、会议时长、请假要求、会议纪要等都显得较为随意；部门间沟通协调会很少举行，存在着部门间较多的不理解和误会；有时本来可以半小时结束的会议，结果却开到5－6小时，只是东说说西扯扯，会后也未形成一些执行强的结论。对此会风我是有比较大的意见的。我认为，公司会议应当引起“会议成本管理机制”，让会议主持者、参与者要有时间观念、成本观念，做到：需议才会、会而必议、议而有果、果而必行。我看，许多会议都可以取消。相反，那些应当固定召开的部门间协调会才应该多召开，以解决，团队之间的隔阂和误解。
7、 整体执行力较差。
公司执行力有点堪忧，举例如下：公司内部邮件有的人可看可不看，到时说“不知道”而不会受批评；有的干部只执行他上级的指示，与他平级或下属的要求就可以一拖再拖；有的干部当面点头应允背后却懒得动弹，届时找借口搪塞；公司不少部门或员工每月、每周都可以没有工人计划或总结而不会被追究；不少事情需要三催四请才会去做……。我认为，执行力是公司的第一生产力，再简单的规定和制度，只要执行到位了也会起到一定的效果，相反，再健全的制度如何不执行也只能等于零。当下，公司应当进行全员执行力培训，然后制定切实可行的管理制度，对那些执行不力的行为给予及时提醒和处罚，只能这样，团队建设才会因此受益。
8、 小团队现象严重。
公司人数虽然不多、规模不大，但发展到现在，却出现了以下小团队现象：与某领导志趣相投的、录用自己的亲戚家人、对新人采取排除和打击、故意惹出事情让某人来处理……，我不清楚公司领导对这些现象是否有所耳闻。我认为，应当着手统计：夫妻关系、亲戚关系，至少让公司把握清楚类似情况，以防止小团队意识的蔓延和扩张，防止与公司大利益相冲突；然后再制定录用夫妻、亲戚事先汇报、审批规定，否则视为违纪行为。
9、 员工申诉渠道少。
在公司的发展过程中，员工肯定会对待遇、后勤、管理、环境等产生诸多意见，然而，员工意见的申诉渠道目前主要靠领导开会、暗地交流、职工代表大会、公告栏等，目前没有专门的管理制度来规范员工意见的处理，而且出现了员工意见久拖不议、议而不决、决而不行的现象，甚至某些主管一手遮天，打压下属，让下属意见无处伸张。久而久之，不少员工干脆视而不见、懒得说，实在看惯或受不了就离职走人了。我认为，要开展多种形式的教育培训活动，让管理者和员工都清楚应当告待人处事公平、公正、公开；然后广开申诉渠道，什么定期的员工代表会、总经理信箱、投诉邮箱、投诉电话、定期调查问卷、定期回访等。只有这样，员工对公司或部门的团队意识才会增强，相反，只能滋生无端抱怨，于团队建设无利。
10、 分配制度不完善。
为什么将此列为最后一项，其实它是最影响团队建设的。公司虽然有详细的薪资等级表格，但没有具备什么业绩、能力的员工才能晋升到某某等级的标准，这完全掌握在某些领导的头脑中。他们平时不对下属进行关键事件表现记录、也不对员工的表现进行表扬或建议、更没有工作计划去要求下属。到了加薪或计发年终奖时，领导们实行“闭门造车”，凭个人印象给系数或打分，也不找员工谈谈，事后也不知会你结果，你说，不管出现什么结果，员工会满意吗？员工辛苦一年，盼的是什么？希望有人来肯定自己的贡献，希望能够加薪晋升，或者至少有人来指出自己存在的不足吧，然而，这些在某些领导那里也许有，但在一些领导那里根本就没有，你说，这样的团队建设有光明吗？我认为：团队建设就是领导们的大事。那些不愿意培养下属、打击别人的领导根本就应该“下课”。如果分配制度不完善，就会直接影响员工们的士气，更会直接导致员工离职，就会无视团队的存在。我认为，公司应当着手完善分配制度，明确什么能力、业绩、违纪才能晋升到某个职级，同时，不能达到哪些条件应当从某个职级下降，形成“能上能下”的分配、晋升制度，不能让“庸者得志”“庸人升天”。
写到这里，我已经有点有心无力或身心疲乏，感觉自己还没有说完影响公司团队建设的问题，但深深觉得不能再写了，怕说多了会影响自己的工作积极，深恐背后有眼，若是让其他同事或领导知道了是多么不好的事，因为：HR者毕竟不是团队建设的倡导者，始终只是建议者。
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