公司每年有工程检查合格率、最终检验合格率、部材检验合格率、RMA不良数、客户投诉一次回答期限、客户投诉件数(公司责任)、对部材供应商品质监察的公司数、废弃率、离职率等指标,但公司1年、3年、5年甚至更长时间的产量、质量、收入、利润、人员规模等没有具体的量化,更不可能有分解后的部门目标,也不可能有分解到个人头上的个人目标。我认为,如果没有短、中、长期公司、部门、个人目标,仅有眼前的具体指标,是难以让团队看到奋斗的方向、目标,更不可能让团队做好向目标前进的充分准备。所以,我认为,公司高层应当将公司的短、中、长期目标和计划清晰、量化,并分解到部门和个人。
2、 领导意识不够高。
团队建设的重要性、如何建设团队、如何优化团队、如何让团队的战斗力较好、如何激发团队等等这些问题,我认为,公司领导在目前是不够重视的或者说意识不够高,也许目前公司以质量和产量为最主要的问题,但也不能不为公司今后的发展考虑啊,其中,人的素质提高和团队的建设就是十分重要的内容,虽然目前可以不是重点工作,但不能不重视,更不能不规划啊。也许规划在领导的头脑里,只是没有公布出来或者没有告知广大员工。要是我,就会将所规划内容告诉全体员工,这样,更有利于让团队明白团队建设的重要,使员工无意中增强了团队意识。
3、 规章制度不健全。
公司目前有较为全面的质量管理体系、生产管理规范,然而,公司行政、人事、采购、业务、财务等管理规范和流程等都不健全,不少是凭着经验和习惯做事,导致产生一些不必要的争议。没有健全的公司规章制度,容易出现较多的争议、争吵,员工团队意识就难以增强。所以,我认为,公司行政人事领导应当着手制定公司规章制度的计划,分批次、分重点的完善,只有这样,才能让全体员工做事有流程、标准有依据,团队感才更容易凝聚。
4、 部门职责不明晰。
公司目前有5部14课,目前存在着应当为行政的事务,却成了别的部门的事;或者本应由财务部控制的成本,却由其他部门说了算;本应由HR部门为主导的招聘却让用人部门抢了去……如此种种。虽然公司制定了部门职责,但都是模糊性语言,根本不具体,而且部门间职责未界定清楚,往往出现“A事无人管、B事多人管”的局面。我认为,HR部门应当牵头来理清部门职责,该合并的合并,该分离的分离,而且应当每年定期进行修改和完善。只有部门职责较为清晰了,团队之间的纷争才会更少些,企业内耗才会少些。
5、 工作内容未厘清。
公司某些职位存在着“能者多劳”“不会者少劳”的局面,甚至让HR部门的人从事公司5S、职代会、ISO的工作,而让行政部人员不做这些工作;有的职位人员,因为与公司某些说得上话的领导关系亲近,屡屡迟到、早退、违纪等都不会受到批评或处罚,相反,在加薪方面还可以比别人高许多。我认为,公司HR部门应当牵头重新修改完善各岗位JD,要求各部门严格定岗定员,并督促各部门按JD安排工作,同时,各员工也可以相互监督。这样,上下级之间、员工之间才清楚工作内容,也方便领导检查、布置工作,团队意识和建设就相对容易得多。
6、 交流沟通不顺畅。
目前,公司没有固定的年、月、周例会制度,开会时间、开会流程、会议时长、请假要求、会议纪要等都显得较为随意;部门间沟通协调会很少举行,存在着部门间较多的不理解和误会;有时本来可以半小时结束的会议,结果却开到5-6小时,只是东说说西扯扯,会后也未形成一些执行强的结论。对此会风我是有比较大的意见的。我认为,公司会议应当引起“会议成本管理机制”,让会议主持者、参与者要有时间观念、成本观念,做到:需议才会、会而必议、议而有果、果而必行。我看,许多会议都可以取消。相反,那些应当固定召开的部门间协调会才应该多召开,以解决,团队之间的隔阂和误解。