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公司计划实行绩效考核已有好多年了，但真正实施起来算起来只有半年之余，并且基本上都是按老板的意思走的，人力资源部很少有发挥的余地，在加上公司本就属于生产型企业，老板又要求全员考核，导致目前公司的考核现状如下：
1.整个公司基本上只有绩效考核组的人在主动的参与考核与被考核这一过程，中层管理者每天会在绩效考评人员的监督下被动的为其下属打分，而基层员工，基本上认为这就是在浪费时间；
2.指标提取有问题，一个部门采取的是“一刀切”的考核方法，就拿我们部门来说，部长跟专员的指标一样，人事专员和绩效专员的指标一样，其他部门也基本存在这样的问题，考核没有层次感；
3.指标的定义界定不清楚，没有标准可参照；
4.到月底的汇总分析出，很多员工的绩效分数产生差异的原因都是一些无关痛痒的指标导致的，什么“工作态度啊、迟到啊、”，而一些重要的数量、质量、产量等等重要的KPI指标基本没差异，大家都差不多，致使考核流于形式；
5.上述3的问题，导致最终的绩效考核结果，根本无法运用到人力资源管理的各个方面；
而，个人认为，绩效体系的建立，大致要从以下几个方面来做:
1.统一思想、理念先行：
绩效考核对企业来讲，其实就是一次小型的“变革”，是将“人治”，变为“法治”这样就必然触及到某些人的利益，要让其改变行为，首先需要他们认可这种改变，所以公司应该从上到下，从左到右，必须坚定的统一思想，且要为大家明白，如果成功的实施绩效这是一个双赢的过程；
2.制定绩效考核方案、确定绩效考核方法
这里面牵扯的问题很多，这里主要谈一下绩效考核指标提取的方法：
1.）根据公司的发展战略及战略目标
2.）根据岗位分析及岗位职责
3.）根据企业的业务流程，分析每个员工在流程中处于什么样的节点，承担什么样的角色
至于绩效考核方法可采取多种结合，不一定要拘泥于一种，目前大多采用的是平衡计分卡、360度考评
3.绩效实施
过程中观察、记录、总结绩效，计时提供反馈，就问题与考评人、被考评人、考核组进行探讨，提供指导和建议
4.绩效评估
根据所制定的绩效考核标准来评价员工的绩效
5.绩效反馈
就绩效考核结果，进行分析，与员工进行绩效面谈，制定绩效改善计划，
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