绩效考核的方法
我们公司是采取目标管理法进行考核:
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物,并非任何企业都能实施绩效考核管理,处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人,使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物,是随企业变革而不断完善创新的过程。
目标管理法具体推行可分为三个阶段:
1、目标的设置。这是目标管理最重要的阶段,可以细分为四个步骤:
⑴预定目标。企业领导(高层管理者或企业管理层)预先设定可以改变的、暂时的目标预案,以便和下级讨论;也可以由下级提出目标,再由上级批准。需要特别指出的是,做为最终批准者,企业高层领导必须根据企业的使命、愿景和核心竞争力,估计客观环境带来的机会和挑战,对企业自身的能力和短板有清醒的认识,对组织必须和能够完成的目标做到心中有数,不盲目,不妥协、不冒进。
⑵重新审视组织架构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都要有明确的责任主体,因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行必要的调整,明确目标的责任者和相互协调关系,避免出现责任交叉或责任真空。
⑶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标 ,然后协商确定下级的分目标。在讨论的过程需要平等交流,上级要充分尊重下级,耐心倾听下级的意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标尽量量化,不能量化时尽量做到细化,以确保每一个指标都能够执行。员工的目标要和部门的目标保持一致,支持本部门和组织目标的实现。
⑷确定衡量标准。上下级就实现各项目标的周期、所需资源、衡量的标准及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后,要授予目标责任承担者相应的调配资源的权力,以实现责、权、利的统一。
2、过程的控制。事实上,并非设定了目标就万事大吉、高枕无忧了。管理最重要的就是过程的控制。我一直强调一个观点:没有过程,就没有结果。换句话说,不对工作的过程进行有效的管理和控制,很难产生让人满意的结果。所以,过程的控制就显得非常重要。
所谓过程控制,就是在实现目标的过程中,管理者利用与员工紧密的工作关系和各种反馈,及时掌握工作的进展情况;指导员工以正确的工作方法高效地开展工作;帮助员工解决工作过程中出现的问题,克服现实困难;及时向下属通报目标的进度,以便于相互协调;必要时要给予一定的心理辅导,帮助员工树立坚定的信心,努力实现目标。
控制的过程,其实就是相互对话和相互学习的过程,更是精诚合作、共同完成目标的过程。在这个过程中,上下级必须以谦逊和开放的心态,相互学习,相互欣赏,并彼此尊重,学习吸收对方的经验教训和高效的工作方法,增强个人处理问题的能力,为持续提高工作绩效积聚能量。
3、总结和评估。总结和评估其实就是阶段性检查,也就是真正意义上的绩效考核。
根据目标设定的期限,下属先就目标达成的实际情况进行自我分析和总结,并形成书面报告递交上级审核。上级再根据事先约定的衡量标准予以评估,与下属沟通并对实际结果达成一致意见,再根据奖惩规则予以奖惩。同时,上下级共同总结经验,分析问题,提出下期目标并实施。如此循环往复,不断提高目标并实现目标----这就是目标管理的全过程。
有利即有弊,这似乎是自然法则,目标管理亦不例外。根据实践经验总的来看,目标管理主要包括以下优点:
1、建立了一致性目标。通过上下级充分的沟通,全体员工建立起了一致性的目标体系。统一了目标即统一了方向,这对集中资源和精力提高工作效率、实现企业战略、加快企业发展具有非常重要的意义。
2、促使员工进行自我管理。自我管理是目前为止最理想的管理方式。由于目标管理强调自我控制和自我调节,将个人利益和组织利益紧密地联系在一起,从而启发了自觉,调动了员工的积极性和创造性,提高了员工士气,促使员工进行自我管理。
3、有助于改进组织结构和组织氛围。由于强调组织目标的成果和责任纳入专业化的职能部门和相应职位,因而能够发现组织内授权不足和职责不清等缺陷并予以改进。同时,上下级对目标的实现需要不断地进行沟通,因而促进了意见交流与相互了解,改善了人际关系和组织氛围。
不可避免,目标管理也存在着某些缺陷,我们在执行目标管理的过程中应尽量克服或限制其发挥作用。它主要包括以下几点:
1、目标难以制定。组织内的许多目标难以量化;许多团队工作在技术上不可分解,也不可在部门之间进行拆分;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织内部的活动日益复杂,组织活动的不确定性也越来越大;因此,制定量化或具体化的目标变得比较困难。
2、目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理的哲学假设建立在Y理论的基础上。事实上,Y理论对于人类行为的动机作了过于乐观的假设,现实中人的机会主义本性无处不在----尤其是在没有监督或监督不力的情况下。因此,在有些情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛也许一时难以形成。
3、目标的确定和实施可能会增加管理成本。对于目标的确定,需要上下沟通,统一思路,比较费时。每个部门、每个岗位在实际执行的过程中,都比较关注自身目标的完成,容易滋长本位主义,很可能会忽略别人、别的部门、甚至组织的整体目标,从而影响相互协作和整体目标的实现。还容易忽视组织长期利益,造成短视或急功近利的现象。有时奖惩不一定都能够和目标成果完全对应,因此难以保证其公平性,不可避免地会削弱目标管理的效果。
要想让目标管理真正发挥作用,除了掌握具体的操作方法外,在实际的推行过程中更要把握每项工作的功能和特性,使其尽可能地量化,不能量化一定要细化处理;同时建立健全各项规章制度,保障规范管理,培养良好的工作作风和工作方法,持续提高组织成员职业道德水平,培养合作精神,塑造积极向上的企业文化,使目标管理的推行建立在正确的认识和科学管理的基础之上。特别注意要循序渐进、逐步推行、长期坚持、不断完善,从而使目标管理发挥预期作用。对于目标管理伴随企业管理具有的长期性要有足够的心理准备,切不可操之过急、急功近利,更不可遇到困难就轻易放弃,半途而废。