在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一．360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项
1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2．考核实行匿名考核
为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征
胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
1．减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
1． 成本较高
因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性
很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
二．KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。
三．基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.
BSC的实行有以下优点:
1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
同时也有以下不足之处：
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
2．不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。
四．基于目标的绩效考核
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。
它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。
关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：
1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解
在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。
2．考核的公开性比较好
因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。
3．促进了公司内的人际交往
因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。
当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：
1．指导性的行为不够充分
既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。
2．目标的设定可能存在异议
因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。
3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标
我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。
关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。
绩效考核管理学中介绍的考核方法有很多，不再一一赘述，有相关管理书籍的可随手翻阅到。
（一）考核方法简介：
目前，内地的大多数企业实施的绩效考核办法中，最常用的的包括以下几项：
KPI关键指标考核法：
在实施考核的过程中应分解出：
1、部门级KPI
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
2、个人的KPI
各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。
而且在KPI的实施方案中应与SMART原则相呼应，即：
·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
平衡计分卡：
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
360°考核
将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。上司、下属、同事、跨部门协作相关人员，都有可能纳入同一个考核圈进行交叉考核。
（二）现状分析：
但是，不是每一个考核方法，都会很全面的反应出该企业的考核工作。如，有的企业在做KPI考核时，侧重点是更注重了公司关键岗位的关键指标考核法。这类考核方法为更多的销售型公司所采用的。在对非一线岗位的考核时，则缺乏定量的指标，往往会流于形式。
平衡计分卡的考核办法，虽然是较立体、全面的，但是，在具体指标的确认上，往往会出现偏差。造成反馈效果不尽如意。只有在长期实施平衡计分卡考核体系的企业中，会逐步完善考核的细化指标。这类考核方法为较多的生产型企业所运用。
360°考核，是很多企业初步推行考核时，所采用的方法，该方法的效果显而易见，但是考核的结果也最主观，缺乏客观的考核标准。一般企业中层以上的管理人员在考核中会结合使用该考核方法。
绩效考核是最近几年企业管理中最热门的话题之一，如何做好企业的绩效考核，是每一个管理者都在思索的问题。可以说，绩效考核做的比较好的企业还比较少，大部分的企业都还在一个摸索的过程中探索最适合自身企业的考核方法。
我认为，书本上所阐述的考核办法固然好，但是在实施的过程中，难免出现偏差。所以，并不是在照搬条条框框的考核方法后就做好了绩效考核工作。而是应该结合本企业的现状，做最适合的考核，才最有效。
笔者所在企业推行的绩效考核工作，目前所采用的考核方式综合了KPI关键指标法、360°考核法及序列比较法、强制分布法。虽然在实施过程中个别指标还有待于完善，但是是我认为较适合企业的一种综合考核法。将在周五的话题中，详细和大家分享。
1、绩效考核指导思想：
绩效管理是对工作结果进行客观评价与管理的过程，旨在通过恰当的激励机制，引导员工主动设定具有挑战性的绩效目标，向员工提供及时有效的辅导反馈，并客观公正地评价员工的绩效水平，从而相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最大限度落实公司的业务发展战略，实现企业和员工的共同发展。
2、绩效考核范围及内容：
1.1 范围：公司除保安、保洁外，每个岗位都要进行绩效考核。
1.2 基层一线员工：仅针对月度目标计划完成情况、工作态度进行月度考核（月度目标计划需承接部门月度目标计划）。
1.3 中高层带队干部：针对月度目标计划完成情况、内部管理、团队建设情况进行月度考核（目标计划需承接部门月度目标计划），对部门年度整体业绩及团队建设情况进行年度考核。
1.4 对于核心高管（各公司总经理、事业部总经理、董事会总监）：围绕公司/事业部/职能中心目标与职能，对年度战略目标规划分解至月度目标计划执行结果进行月考核、对年度战略规划重点目标计划执行情况进行年度考核。
3、绩效考核指标的制定
3.1 个人的绩效目标应与组织目标、岗位职责及目标保持一致：公司目标须层层分解到各个岗位，保证员工的绩效目标和公司目标、岗位职责及目标一致。需通过沟通、培训让员工理解企业价值观和企业战略目标对岗位工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
3.2 目标分解：为保障战略措施的具体落实和战略目标的分步实现，使绩效考核真正成为战略的支持保障体系，须根据公司总体战略目标和年度目标、部门职能、岗位职责，分解细化出部门和个人的年度、季度、月度工作目标。
3.3 关键绩效指标制定：根据公司战略规划、历史和目前的绩效数据等制定公司总体以及各部门、个人的关键绩效指标。
3.4 团队的绩效考核指标：团队负责人的绩效考核指标即为团队的绩效考核指标。
4、绩效评价：
4.1 绩效评价办法：根据各公司确定的各岗位职责、工作目标要求确定。
4.2 考核等级定义及比例分布
（1） 团队负责人的考核成绩代表了本团队工作业绩的整体水平。为保证绩效考核的公平性和合理性，团队成员整体考核的平均分数应与负责人考核成绩基本持平（±5%）月度绩效考核最高分不超过110分。
（2）业绩考核上限不超过120分，特殊情况需经董事会批准。
5、过程辅导及结果沟通与应用
5.1 各公司建立、健全工作例会制度：定期进行月度、季度、年度工作的总结和交流，布置下一阶段的工作，使考核内容和指标能够适应形势变化，及时进行补充或修正。
5.2 绩效沟通：不只告诉员工考核结果，更要进行面对面、有技巧地进行优缺点分析。各公司、各部门根据工作实际情况决定绩效沟通方式。
5.3 绩效优秀者在加薪、奖励、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不合格者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；月度、季度考核不合格者，亦可能面临降职、降薪、调整工作岗位的处理，具体请参阅各单位制定的各岗位激励考评机制或相关考评机制。
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