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我们公司使用的绩效考核方式是:关键绩效指标,岗位不同,各指标所占的权重不同。所有人员的考核周期都是每月一次,没有半年度或是年度考核。年终奖的发放不是根据年度考核来计算的,而是根据在公司服务时间来计算的。
基层的考核指标包括工作态度和工作成果,其中工作态度占30%,工作成果占70%。主管层的除了工作态度、工作成果,还包括日常管理。先由员工自评,再是直接主管考核,用主管考核的结果来计算绩效工资。主管考核的结果没有与员工本人沟通,导致员工本人有时也不知道自己评分与主管考核的差距在哪里。
使用关键绩效指标考核方法要遵循SMART原则:
S:(Specific) ------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
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人力专业知识第2章考点梳理
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【招聘&薪酬篇】直播答疑-07月
丁晓文、课程班主任、考证君 等6人
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