【07月29日打卡总结】绩效考核方法有很多，

绩效考核方法有很多，KPI绩效考核、360度绩效考核、BSC绩效考核、MBO绩效考核、关键事件考核、强制比例及末尾淘汰等等，我们公司智能部门采用KPI绩效考核，项目及产品技术中心采用项目小组考核；

原则

1. 客观公正原则：公司建立明确、客观公正、科学的绩效评价体系，对每个员工的年度绩效目标达成情况和综合素能进行全方位的评价和管理。

2. 双向沟通原则：考核人与被考核人定期或不定期地进行积极而透明的沟通，形成互动，共同提升个人和团队工作绩效。

3. 人力资源开发原则：通过有效的绩效管理过程——目标分解和设定、绩效辅导（持续不断的过程）、绩效评估、绩效反馈面谈和绩效改进，挖掘员工的潜力，促进员工的职业成长。

4. 利益相关原则：员工的变动收入与公司经营业绩达成情况，以及部门和员工个人的绩效评估结果直接挂钩。

绩效管理的流程和周期

1．绩效管理流程由绩效目标的制定、绩效沟通和辅导、绩效评估实施、绩效结果运用等环节组成。绩效管理是一个促进公司管理水平不断提升的PDCA循环过程。

绩效目标的制定

绩效目标制定应遵循SMART原则，要具体、现实、可衡量、可达成、相关性以及有时间限制。按照自上而下的原则，将公司经营目标层层分解、落实至部门和员工个人层面。各绩效目标之间相互影响，相互支持。

1.   每年12月份，公司管理层根据公司发展战略制定下一年度的经营发展目标，包括财务、客户、内部运营、学习发展等方面指标，报董事会批准后，逐层分解到各部门。

2.   根据公司年度经营发展目标，结合部门职能要求，各部门分解和制定本部门的年度KPI（关键绩效指标）绩效计划，经公司管理层讨论确认后，交人力资源行政部归档备查。

3.   部门年度KPI绩效计划应包括KPI指标项、目标值、考核计算方法、考核周期、数据来源等内容。

4.   员工个人的年度绩效目标由KPI业绩指标、能力指标和态度指标三个维度组成，具体参照附表1《员工年度绩效评估表》。

4.1 部门负责人根据已明确的部门KPI绩效计划，结合下属员工的岗位职责将部门目标进行分解，并与员工进行充分沟通后，制订员工个人的KPI业绩指标，并经双方签署确认，作为个人绩效考评的依据。

4.2 员工任职能力、工作态度两个维度的考评要素及权重，根据员工担任职位所需的能力素质要求以及公司核心价值观来制定，具体参照附表2《员工综合素质能力评估标准》。

5. 绩效计划于每个考评周期的初期制订，由考核双方签字确认后交人力资源行政部保留存档，在考核周期内原则上不再调整。但如遇外部市场变化或公司内部重大业务方向调整，可根据实际情况进行修订，报公司管理层批准后交人力资源行政部备案。

6. 年中阶段回顾：每年7月至8月，人力资源行政部组织各部门围绕年初设立的部门和个人的绩效目标的达成情况进行回顾小结。对于因因由AN司管理层根据公司发展战略和目标客观情况变化而必须调整年度绩效目标的，由各部门负责人提出书面修订意见，报公司管理层批准后可调整年度绩效目标。

绩效评估的组织实施

1．月度绩效评估：

对于实行月度绩效评估的职位，直接主管依据客观数据对下属员工的工作表现和KPI实现情况进行公正评价，并于每月3号前将部门负责人批准后的评估结果统计报表提交人力资源行政部，人力资源行政部据此核发月度绩效工资。

2．阶段性工作评估：

对于项目性或阶段性工作性质，如工程项目实施人员、研发项目人员等，在阶段性工作结束后，部门主管或项目主管组织对项目初期设定的工作目标进行评估，评估结果经部门负责人审核批准后交人力资源行政部，人力资源行政部依据相关规定进行评估结果的运用。

3．年度绩效评估：

3.1每年1月份，公司发布年度绩效评估通知，人力资源行政部负责对绩效评估流程进行组织和指导，并提供咨询、培训和辅导。各部门负责人组织实施下属员工的年度绩效评估的具体工作。

3.2 年度绩效评估是对员工一年来绩效目标达成情况的全面评估，通过自评、上级（直接和间接）考评的方式进行。

3.3 首先，员工参照《员工年度绩效评估表》的各个考评项目完成自评后，交直接主管考评。

3.4 员工的直接主管根据被考核者平时的关键工作事件处理记录及相关部门提供的被考核者的绩效数据和信息，按照《员工年度绩效评估表》的考评项目对被考核者的业绩、能力和态度指标进行评分，并按照各考核维度对应的权重计算考核得分。

3.5部门负责人对直接主管的评估结果进行复核，并按照正态分布的原则确定员工的绩效等级，经充分沟通后，考核双方对考核结果签字确认。各部门将绩效评估等级汇总表以及所有的考核资料交人力资源行政部汇总备案。

3.6 考评内容中明确量化的KPI绩效指标应根据实际完成量进行客观评定；对于能力和态度类定性指标，参考《员工综合素质能力考评标准》中对该类指标达成情况的定义进行评定。

3.7 考核数据来源部门应本着真实、客观的原则提交相关考核数据，通过正式文件并经相关人员及其所在部门负责人签名确认后，交人力资源行政部进行汇总备查；

3.8在考核期内发生跨部门职位异动的员工，员工原所在部门负责人应按照《员工年度绩效评估表》对该员工前段进行评估，并将评估结果交人力资源行政部备案，作为员工异动后的部门负责人对该员工进行年度绩效评估的参考。

绩效沟通和辅导

1．绩效沟通的目的和意义：

1.1 绩效管理的过程就是上下级之间不断沟通的过程。通过绩效沟通，引导员工对考评内容和标准与其实际的业绩表现进行比较，使员工了解自己的优势和不足，分析原因，确定下一步需要提升和改进的方向，制定行动计划，持续改善个人工作绩效。

1.2 通过绩效沟通，促使员工对自身下一阶段的职业发展作出清晰的规划。绩效沟通是实现公司和员工共赢发展的关键。

2．绩效沟通时间和方式：

2.1 上级主管根据下属员工的绩效表现和个人发展状况随时进行正式和非正式的绩效面谈。

2.2 原则上要求考核人在完成对下属员工绩效评估后，应及时与被考核人进行一次正式的绩效沟通。一般采用考核人与被考核人一对一的面谈沟通。

3. 绩效沟通的主要内容：

对照《员工年度绩效评估表》中的绩效目标、工作表现和实际完成情况，考核双方可就以下内容进行面谈，包括但不限于：

Ø 对绩效目标的达成情况进行数量、质量、时效等方面的分析；

Ø 下一步的工作目标以及完成目标任务的计划和措施；

Ø 自我综合能力素质分析，如优势、劣势、潜能何在；

Ø 有待改善和提高的方面及行动计划；

Ø 需上级主管、公司给予的支持性资源(如培训)等。

4．绩效改进的方法和意义：

4.1 员工依据绩效评估和绩效面谈的结果，在上级主管的指导下，拟订绩效改进计划。上级主管定期检查、督导绩效改进计划的执行情况，及时给予指导和帮助，并提供相关资源。

4.2 上级主管帮助下属员工明确工作中存在的问题和有待提高的方面，并依此制定工作改进目标和计划，持续地辅导下属员工改进工作方法，提高工作效率，并促使自身能力素质的不断提高。

八、 绩效评估等级设定和运用

1. 绩效评估等级的设定

1.1 公司对于员工的绩效评估结果的评定，分为五个评价等级：

绩效等级

A——表现突出
B——超出目标
C——达到目标
D——需改进
E——差

1.2 年度绩效评估等级原则上成正态分布。超额完成年度KPI绩效指标的部门，员工绩效等级的分配比例可根据当年度绩效评估实施细则在平均分配比例的基础上进行浮动。

2. 绩效评估结果的运用

2.1 变动收入核算依据：

2.1.1 月度绩效工资核算：根据月度绩效评估结果，以员工的月度绩效工资基数乘以员工当月的绩效系数后，核算出员工当月的实际绩效工资。

2.1.2 年度绩效奖金核算：根据当年度公布的绩效奖金计划，以公司经营业绩达成情况、部门绩效评估结果、员工个人绩效评估等级各占一定的权重，得出综合绩效系数；以员工的年度绩效奖金基数乘以综合绩效系数以及员工当年实际服务时间的比例，核算出员工当年度的实际绩效奖金。

2.2 年度调薪依据：

公司根据年度经营业绩情况，同时结合市场薪酬水平、物价消费指数以及企业盈利情况和支付能力等因素确定公司下一年度的薪酬调整指导原则，报薪酬工作小组和公司决策层批准后实施。年度薪酬调整指导原则，根据员工上年度的绩效评估结果、目前薪酬水平、所担任职位等综合因素确定，具体请参照《薪酬管理制度》。

    2.3 培训及个人职业发展依据：

绩效评估结果是制定员工培训计划和人力资源开发计划的重要依据。公司根据员工累计的绩效评估结果进行职位调配，将合适的人安排到合适的岗位上，人尽其才。给予绩效好的员工更加多的培训机会和投资，为其将来担任更重要的岗位做好准备。对业绩不良的员工给予相应的辅导和培训，经过培训和调岗仍不能胜任者，可依法解除劳动关系。

绩效结果的申诉

1． 绩效评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有疑义且与考核人无法达成统一意见时，可向考核人的上一级主管反映沟通解决；仍不能解决的，被考核人可在得知考核结果后的5个工作日内向人力资源行政部或公司管理层申诉。

2．申诉形式：以书面形式提交，人力资源行政部负责将员工申诉汇总并组织相关的沟通和协调。

3．如果员工申诉属实，则按照绩效评估流程对申诉的相关指标重新进行评估，并根据重新评估结果确定其年度绩效等级。

4．对于申诉成立的案例，人力资源行政部将组织审计该考核人负责的绩效评估过程和结果，如发现存在多起不公正的现象，将根据公司奖惩管理制度给予该考核者将相应处罚，以确保绩效评估过程和结果的客观、公正。