【07月30日打卡总结】一个具体的绩效指标的

作者七里更新于：2013-07-29 16:43 1010

内容来自 2013-07-30 打卡话题

绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：
你们公司的绩效目标是怎么设定的？

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一个具体的绩效指标的目标值设定是比较容易的，便宜而又不甚精确的做法是以历史数据为基础，然后再设定一定的增长率，进而确定该指标的目标值，复杂的做法是综合考虑目标市场的市场容量、增长情况、竞争对手情况和企业战略要求设计出能够平衡各方面需求的目标值。我们公司的具体思路是：首先确定公司的年度目标——各个部门层层分解公司的目标——部门目标再分解到个人，这些分解目标内容是绩效考核的主要依据。下面我就详细分享一下绩效目标设定的整个过程，供大家参考！

一、设定公司年度经营目标

总经营目标的制定，依据公司上年度的经营情况，由管理者代表在前一年第四季度提出初稿，以座谈会、征集等方式，在广泛征求意见的基础上，进行评议、筛选，提出方案，报副总经理审查，经管理评审会议评审通过后，由总经理批准发布，并分解展开至相关部门，成为各部门的年度经营目标。　
二、确定部门关键绩效指标

各部门确定了年度经营目标，人力资源部就有了制定绩效目标的依据，我们公司在确定绩效目标的时候，主要依赖了年度经营目标，就是在每个部门的目标中挑选四条作为部门的关键绩效指标（尤其是绩效管理实施初始阶段，关键绩效指标不宜太多），在人力资源部组织会议探讨的过程中，部分部门负责人有异议，说这不行、那不行。不试试怎么刚知道呢，实际情况证明：这种做法是可取的！（刚做绩效的卡友们注意了）

三、确定员工个人绩效指标

1、从偏于理论演绎和大的概念区分，员工的绩效指标来源是以部门绩效指标为基础，一般包括这几个方面：部门目标要求、个人年度目标要求、岗位职责要求和个人待改进绩效领域。当然个人年度关键工作目标与部门目标、个人岗位职责、待改进的绩效领域会有一定的重叠，但其从个人目标角度进行了阐述，因此在设计员工个人目标时也应该加以考虑。

2、除上述第一点之外还可参照逻辑进行分析：观念产生行动，行动产生结果，虽然对于企业而言，更多的是关注员工行为的结果。从完整的逻辑来看，对员工可从观念（能力）、行为（过程控制）、结果（最终业绩结果）三方面进行评估，不过对人的观念（能力）很难建立一个有效的标准，不好考核，因此一般只对员工进行行为和成果方面的考核。

上述两种思路都是从员工绩效指标来源的角度进行考虑的，还有一种更为常见的思路是从绩效指标设计的目的和管控方式上进行划分，这种思路直接从员工最终绩效指标的设置目的进行考虑，相对直接简单，便于最终确定员工的年度绩效指标，但按照最终绩效指标的呈现又可以分为几种不同的思路。

第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类；

按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标；管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标；员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。

第二种划分思路：战略发展类、经营目标类和常规管理类；

从绩效指标的目的和对应管理方式分为战略发展类、经营目标类和常规管理类，与第一种思路对比，第二种思路将战略发展类和经营目标进行一定拆分，因此相对而言，其适合多业务或多产品企业的员工绩效指标划分，尽管三种分类会因员工级别的不同而略有差异，越是高阶的员工，其越是关注公司战略发展，在更长的时间周期内考虑企业的核心竞争力建设，其指标的展现形式既可以是结果性指标，也可以是过程性指标；相对中层的员工，则会关注其所负责的经营目标的实现，其指标展现偏重于结果性指标；而中下层员工则会关注工作的具体开展，其指标展现也偏重于过程控制类指标。

第三种划分思路：战略类、改进类、维持类和跟踪类

综合上述两种思路的主体思想，从指标设置的目的、应用领域和管理方式三个维度综合考虑而分为将员工的最终指标分为战略类、改进类、维持类和跟踪类的。相对而言，这种划分方法可以有较大的适用面，企业指标分类本身而言，从长的周期来看，会沿着战略类-改进类-维持类-跟踪类的大致步骤进行演变。

个人感触：结合公司战略和员工职责得到一个相对完整的绩效体系是比较容易，但如何在特定的时间周期内，选择合适绩效目标以有效的激励、引导员工的具体工作行为，则是比较困难！