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绩效目标有两种通行的方式，一种是自上而下修订，一种是自下而上修订，还有一种是由人力资源部提出目标初稿；无论实行何种方式来定目标，最终的绩效目标肯定是要上下一致，同时公司的战略目标分解至每年的年度经营目标、然后再分解至各部门目标，最后各部门目标再分解至各岗位目标。我们公司的绩效目标设定分层分级，具体操作如下：
一、首先确定公司的年度绩效目标
以利润为导向，为了实现公司未来三至五年的规划，当年公司的经营计划达到什么样的规模，利润额计划达到多少，而这个多少是要在公司前三年的数据基础上来提出，为了实现这个利润额，公司的年产品销量需要达到多少、费用需要控制在什么样的比例范围内。
二、其次确定各位高层的绩效目标
这个依据公司的年度绩效目标，结合各位高层的职责及所分管部门的职能来确定，比方说销售总监，年度绩效目标的核心是年度销售利润目标，具体可细化为年度回款计划目标、退货控制率、年度销售费用控制目标、核心客户成功率、核心产品成功率、销售片区成功率。
三、再次确定各位中层的绩效目标
中层的绩效目标依据其上级的高层绩效目标以及中层的职责而定，有年度绩效目标和月度绩效目标，年度绩效目标考核的是核心的目标，如人资部长，年度目标主要是招聘计划达成率、骨干员工流失率、年度人力成本控制率、年度人力资源管理工作满意度（这个指标需要根据企业当年的情况来看是否可以设定）。
以上中高层的年度绩效目标和中层的月度KPI目标主要是由公司财务和人力资源部门根据公司的年度经营目标以及往年的情况拟定初稿，然后报各位高层被考核人进行修订，其间要多次征集大家的意见，必要的时候还要召开考核沟通会。
四、最后确定中层以下各岗位的绩效目标
这个主要由各部门负责人和总监与被考核员工沟通确定，因为中高层要确保自己的绩效目标能够达成，需要将目标层层分解至各岗位，这个主要是结合员工的岗位职责及部门目标来设定。
通过好几年的绩效目标设定的过程中， 我发现真的就像大家经常提到的“目标一定是猴子跳一跳可以摘到的桃子”，太高了或太低了都没有考核的意义；而如何使这个目标定得科学合理，一定要同被考核人沟通，如果定得比较高，理由和依据是什么；考核什么，大家就会关注什么就会做什么，现实中的确如此。
如何设定绩效考核的目标呢，目标任务定的太高不容易完成，员工容易失去工作的目标，失去绩效考核的本身意义。目标任务定的太低，比较容易达成，绩效考核变成形同虚设。那如何合理的设定绩效考核的目标，可以很好的起到绩效激励的效果呢？我们公司在绩效考核目标的具体设定上，主要参考以下几个方面进行设定：
1、年度绩效目标分解到部门、再分解到员工个体
每年年底和年初是公司人力部和财务部最忙的统计时期，统计一整个年度的销售任务指标、绩效指标等完成情况，并制定来年的整体绩效目标。一般绩效指标每年比往年增加10～20%左右。根据公司整体的绩效指标，再分解到部门，再分解到个人。
2、按周、月、季、年度来进行绩效目标考核
有些绩效考核指标，每周都必须考核，比如周报，每周都必须在规定时间内提交周报给相关的部门经理和人力部门，超过时间则扣除相应的绩效得分。有些是按照月度进行绩效考核的，比如本月招聘完成率、本月销售业绩完成率，按完成比例的多少给予相应的绩效得分。
3、月度与年度绩效考核目标进行相互的补充
月度的绩效考核指标和年度的绩效考核指标，进行有机的结合。比如货款的回收情况，在月度绩效中基本没有考核，但在年底绩效中货款回收被列入重点考核项目。
4、跳一跳可以跳到的绩效目标
在设定绩效目标时，要设定为员工跳一跳可以跳到这个高度的绩效目标。只要员工认真努力工作，是可以实现的绩效目标。切忌绩效目标设立的高高在上，无法达到，员工失去努力工作的信心，任由破罐子破摔的形象出现。绩效目标设立也不可太低，太低没有多大的绩效激励意义，还不如不设绩效。
5、最好用可以量化的具体数字指标进行绩效目标考核
能用数字来进行绩效考核的最好采用数字说话。比如电话销售，每天必须打100个客户电话；每月销售任务指标毛利1万；发生一起客户投诉，扣除多少绩效得分等等。采用数字化的量化绩效考核指标，可以避免一些人为的客观评分不公正现象出现。
6、签订绩效目标责任书
年初每个部门签订一份绩效目标责任书，年底来盘点，那些部门那些员工成功的完成了既定的绩效目标，是怎样完成的，吸取经验，为来年的绩效目标实施取得宝贵经验。拿着手里沉垫垫的绩效目标责任书，会努力想方设法完成，起到很好的督促作用。
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1楼 快乐使者理财
从上而下不容易，尤其公司高层又是老板和老板倚重的人，怎么考核啊？
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1楼 快乐使者理财
从上而下不容易，尤其公司高层又是老板和老板倚重的人，怎么考核啊？