考核指标的确定和考核目标的确定是绩效考核过程中存在的两个难题。在量化指标的过程中,如何设定一个科学的绩效目标特别重要。
两种常被使用的绩效目标设定方法:一种是“个性化”的;还有一种就是“分级制”的。我们在设定绩效目标的时候,是采用个性化的评价目标(即每个指标都是“个性化”、“具体的”,也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系),还是用设定分级目标(比如说设定三级目标,每达成一个绩效目标,得多少绩效评分)方式呢?
如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑,采取三级目标设计是比较合适的。正态分布——在大多数情况下,在样本足够大时,事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时,员工的绩效表现也是呈正态分布的。在统计学上还有一个概念,叫做期望,也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段,同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标做为我们的期望目标,也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者“跳一跳”可达到的目标,是大多数人(60%--80%)正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考:公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定,同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线,也可叫“绩效红线”,如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标,公司将视其为不能胜任该职位,将予以辞退。其目标值的确定,往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标的那一部分员工,他们是公司需要重点关注的员工。
另一种目标是挑战目标:是上级对下级的最高期望值,也是被考核人需要付出超常努力,作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下,在一个组织内部,只有10%-20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时,往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例,他们是公司的业绩明星。
关于绩效目标的科学设定还得多向前辈们学习。