【07月31日打卡总结】一、绩效考核存在的问

一、绩效考核存在的问题

作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已

经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但

仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在

的问题主要表现在以下四个方面：

（一）难以建立科学客观的考核标准

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准

应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作

分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相

关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性

的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩

效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比

如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，

一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员

工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于

科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标

具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断

多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样

的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不

同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无

法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最

后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或

以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩

效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门

考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影

响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一

些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效

的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被

考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一

好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，

因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分

不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这

一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会

得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对

下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员

却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程

度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是

很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严

格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观

和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员

都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核

得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平

或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中

倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间

或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去

价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进

行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能

为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必

定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者

的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整

个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”

代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核

者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近

因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、

世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定

思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，

在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员

工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”

等方面得到的评价均低于年轻员工。

6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工

的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评

定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评

定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来

属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可

能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去

的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来

有所改进的人可能被评为“较好”。

（三）绩效考核沟通与反馈的问题

1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，

首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委

任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果

来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资

源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要

性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进

行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，

没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员

工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的

好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作

任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工

会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会

有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。

2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间

双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅

是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的

优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确

其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核

前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核

者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现

与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结

果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结

果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考

评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久

而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视

为流于形式的一项活动。

（四）考评周期与考评方法的问题

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的

间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能

否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年

底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有

清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有

的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周

一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要

的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内

容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考

核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，

并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。

在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排

序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每

一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业

在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果

出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，

企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混

不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同

样会使考评结果失真。

二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策

如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化

管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩

效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业

就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动

其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。

为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的

正确性，需要采取以下措施：

（一）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明

确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把

员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建

立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以

理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由

岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工

作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是

考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，

同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。

二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建

立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一

般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务

完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到

工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同

时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权

重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在

描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，

并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的

大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，

并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖

的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会

使考核者容易对考评结果进行解释。

（二）选择考核人员，进行培训

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是

使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩

效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主

管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，

由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考

核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财

富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩

效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度

绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、

同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而

全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案

实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考

核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮

效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首

先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要

指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标

准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考

核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考

核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判

断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容

易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通

过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种

进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中

加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建

立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工

作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良

好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解

员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（四）选择合理的考评方法和考评周期

考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发

放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在

公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对

员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之

前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定

业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定

业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可

以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因

此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和

专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们

的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应

该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的

员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些

管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响

到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进

行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个

评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员

工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国

惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况

选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的

一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之

后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业

在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合

理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，

关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工

的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环

境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的

工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非

常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的

工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非

常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每

个员工的工作都是这三种因素的某种 （下转第59 页）

（上接第54 页）组合，相应地，对员工工作绩效的评

价就需要有不同的方法。

（五）建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申

诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。

如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考

核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善

处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美

的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，

简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方

式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同

阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双

刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果

做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要

真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织

实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又

要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动

组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识

观念、行为模式以及能动结构的成长型企