关于上面”以结果为导向“及”以行为态度为导向“的两种途径共10种绩效考核办法,这里就不一一做细述了,这里重点谈谈我们用的几个办法:
一、绩效标准法:
1、所有部门及生产单位全制定3个共性数据指标,产量指标、质量指标、安全生产指标。
2、产量指标由公司总的年度指标落实分解,具体体现为签订月度生产责任状,然后由生产部门确认实际完成情况。生产部门侧重考核。
3、质量指标同上面一样,也是逐级分解,然后公司设定综合合格率为97.5%,上下降一个百分点加减多少分。技术质量部门侧重考核。
4、安全生产指标是”一般安全事故以上为零“,安全生产部门侧重考核,分安全事故性质与损失、受伤程度而定。若是重大安全事故,实行绩效考核一票否决制。
5、其他个性指标的设置:如设备部门设置设备维修及时率、生产车间设置故障率考核,品管部门设置产品外部质量异议、错检、漏检考核等等。
二、强制分布法:
咱们中国人呐,都喜好讲义气,能一起喝个酒或者是打个牌,大家就成兄弟了,难免在”丑媳妇总得见公婆“时,”公婆“就不敢说真话了,大媳妇不错,二媳妇也不赖,三媳妇也不差,小媳妇也很好。我们在执行考核的时候,难免”老好人“的心态要作祟了。于是,就诞生了个强制分布法,2/3/3/2比例原则或者是二八原则,抓住核心,算是达到了绩效考核的目的了。本办法的优点是极大程度避免了”老好人“心理,但缺点也是最大的,因为部门岗位的人员编制数量不一样,未免就产生了“不公平”,人力资源部6个人,技术部30人,信息办就2人,强制分布法就失效了。
三、关键事件法:
1、这个倾向于突发事件的处理,类似于专项考核,通常是由被考核人的直接领导给予打分,并上报有关事实证据经审批执行,如某员工有特殊贡献,见义勇为了,那么由安全部门做个记录,月底考核时提供证据,如某位员工参与赌博、打架斗殴,那么是一样的操作方式。此类考核方式适宜当场兑现,否则会失去失效。
2、关键事件法的优点是能够全面的、贯彻整个考核周期的给被考核人以评价,同事提高了职能部门的权威性,但也存在一个缺点,就是太过自由,没有形成个条条框框。
四、工作计划考核法:
我们对于外贸及销售、项目、公司办等量化指标很少的部门主要是结合阶段性的工作任务设定,根据项目工作计划及完成进度来考核。 1、因为外贸及销售的回笼资金是一段一段的,如果分成每个月考核,那么外贸人员的绩效就看天吃饭了,运气好的资金回笼一大筐,运气不好的时候啥都盼不到,所以按照阶段性的考核,譬如每半年或季度进行一次指标评价。
2、项目上的事情也是说不清道不明的,但项目总归要有进展的,要有督促考核机制,我们采用的是项目自己报计划——报公司审批——根据工作计划对起工作进度进行考核评价。
3、通常都是由部门月初出台各自的重点工作计划,并经由分管副总经理确认,上墙张贴,由公司考核检查小组督促执行,并在每周生产例会上进行通报,检查结果作为绩效考核依据之一。
五、360度考评法:
360度考核俗称是“最科学、最公平、最严谨”的考核办法,但缺点是工作量巨大,考核周期过长,而且考核成本高,耗费人力、物力大。所以我们应用的较少,我们通常是运用在干部民意测评里,作为员工晋升与提拔的参考依据。
六、结语:
不论是采用什么样的考核工具,我们都不能把绩效考核完全替代绩效管理,时间有限,在这里就不咬文嚼字了,我觉得有效的绩效考核是促进管理的利器,有效的绩效面谈与沟通是提高团队精神与战斗力的有力保障。
一、KPI考核
这个是公司2007年开始使用的,我觉得考核方向是以结果为导向,在设定KPI指标时我们遵循的原则有
1、自上而下原则,先设定公司年度经营目标,这几年主要是以利润和公司的稳定发展为导向,其次再结合高层管理者即各中心负责人的职责和中心主要职能进行分解,设定各高层管理者的KPI指标,然后根据中心下属的部门职能及部门负责人职责设定部长级的KPI指标,再由部长级人员结合下属各岗位职责设定岗位KPI。
2、同一被考核者年月度KPI指标一般不超出4项,以免所占权重过低,失去KPI考核的作用;
3、同一指标涉及到多个被考核人时,与该指标直接联系的业务环节考核者权重较重,其他较低;如呆滞品改造,主要涉及到研发、生产、经营计划三个环节,其中生产环节是较为被动执行的;
4、KPI指标是能够被明确量化的,中高层KPI考核结果一般是要求第三方提供考核数据至人资部,由人资部审核计分并反馈至被考核人。
我个人觉得KPI考核更宜适用工作中可以被明确量化的中高层管理人员,其中像我司的企业运营部部长,工作主要是接待和项目申报,难以被量化,就不适宜用KPI考核;KPI往往是以结果为导向,而忽视了过程或对一个人的综合素质要求,因此,在实行KPI考核的同时,在被考核人的总体考核中不宜占100%,占60-80%会比较合适,而且岗位不一样,权重也不一样,像业务类的可能更要以数据说话,KPI要占80% ;服务类的KPI能占60%-70%就行了。
二、360度考核
这个应该是自2006年公司使用的考核工具,一般在每年底主要是针对中高层管理人员进行考核,由人资部组织被考核人的上级、同级(主要是平时与其工作联系比较多的其他同级同事,包括被考核人本部门的和其他部门的)和下级进行考核,主要是填写评价表,有明确的评价标准、考核人的级别不一样,评价的标准不一样;被考核人的所有下级都要对其进行评价,同级一般选5-7人。
360度考核结果=上级评价*70%+同级*20%+下级评价*10%
我发现360度考核中,一般大部分的上级能够对下级进行客观评价,但是下级大部分人怕得罪上级,一般给予的各项评价都很高;而同级人员中,主要看被考核人的人际关系,所以360度考核中主观性因素会影响考核结果的公正性与客观性,360度考核结果在被考核人的总体考核分中所占权重不宜过高,一般在30%左右可能会比较合适点。
三、MBO考核
即目标管理,这是今年我们对中层和普通员工实行的考核,其中包括任务绩效(KPI+月度重点工作计划等硬性指标)和管理绩效或服务绩效(包括计划性、执行力、工作态度、服务质量和效率等软性指标),其中任务绩效占70-90%,管理或服务绩效占10-30%,具体因岗而异。
四、运用PDCA循环
自2006年开始(我是2005年才进入现在公司的,之前是怎么做的不清楚),人资部每年都会组织修订和完善绩效考核制度和中高层管理者的主要考核指标,其中主要是运用PDCA方法,即计划、执行、检查与反馈,有些考核办法和考核指标在制定时觉得是很完美无缺的,可是到了实际执行时会发现存在很多问题,反馈的意见也比较大,针对问题比较大的我们会在过程中予以及时修订,一般是在年底进行修订;而且随着公司的发展,对于被考核人的要求也是在不断变化着,所以考核指标及考核也要不断地进行改进,在修订的过程中,特别是在设定考核指标和目标的过程中,我们也会用到SMART原则,但是对于SWOT分析这块我们还没有切实运用过。
其他的像BSC(平衡计分卡考核),我们没有使用过,但是以后有可能会使用,因为人力资源专家项目组对我司的考核有过此方面的建议, 我个人觉得是可以尝试一下,因为只有尝试节,才知道哪个更适合。
1楼 洪哥哥
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