绩效考核无非四项工作:设定目标、制定计划与实施、考核与评估、绩效修正。
一、设定目标:包括财务指标、行政指标等。财务指标主要是指与公司利润与成本挂钩的数据指标,比如销售润利目标、运营成本控制等;行政指标则比较广泛,比如员工培训等一般与企业经营战略同步。目标的设定必须合理,不应由上而下压指标,而是互动式的。因为目标的完成与员工的收入应紧密结合,完不成的指标会打击员工势气,容易完成的指标不紧提高公司人事成本,而且对第二年的指标调整也会带来难度。
二、制定计划与实施:1.制定计划:量化目标、细化目标,简单地说,将所有目标量化到数值、公式、表格来考核,比如年销售额目标是1亿,那要分到每个组织、部门、个人,时间上分到每季度、每月、每周,甚至是每天;再如,办公室行政成本下降20万元,则要分到每个月下降多少,什么项目下降,计划最细最好。2.计划的实施:实施的总负责人不应该是人力资源部总监,而是公司的最高领导人,一般是总经理与各个部门的经理探讨绩效指标,达成共识后,由部门经理与下属沟通实施,人力资源部应该将工作重点放在实施方法上,就是以最简单明了的方法让每个员工知道绩效收入如何得到,一般用表格方式表达。另外,如果是管理层次比较少的公司,请不要用计分制,所谓360度平衡计分卡,比较适应管理层次深,公司老总看不到下层员工的工作表现的企业,一般员工都在老板眼皮底下工作的,用计分制反而无效。
因为所有岗位的工作都可以量化,虽然是个不小的工程,但对企业发展而言还是最有效的。
三、绩效考核与评估:关键是要坚持,理论上的计划在实施过程一定会遇到各种客观条件的影响。但考核者必须要有一个坚持的绩效底线,绩效原则不可打破,绩效工资不是员工的固定收入,做不到就是没有,做得好就一定要奖励,如果不是影响公司战略的绩效失误,就算错也必须错下去,直到第二年绩效修正时再调整。绩效考核必须是严肃的,不可以随意变更的。
四、绩效修正:根据上年的绩效目标完成情况逐一分析,分析结果无非两种情况,就是目标设定合理与不合理,对不合理部分进行更深层的分析,一层层的剥开,将绩效再次细化,再次循环以上步骤。
绩效考核是一个专业性非常强的工作,公司应成立绩效小组,进行系统性的研究考核。
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