一、KPI考核
这个是公司2007年开始使用的，我觉得考核方向是以结果为导向，在设定KPI指标时我们遵循的原则有
1、自上而下原则，先设定公司年度经营目标，这几年主要是以利润和公司的稳定发展为导向，其次再结合高层管理者即各中心负责人的职责和中心主要职能进行分解，设定各高层管理者的KPI指标，然后根据中心下属的部门职能及部门负责人职责设定部长级的KPI指标，再由部长级人员结合下属各岗位职责设定岗位KPI。
2、同一被考核者年月度KPI指标一般不超出4项，以免所占权重过低，失去KPI考核的作用；
3、同一指标涉及到多个被考核人时，与该指标直接联系的业务环节考核者权重较重，其他较低；如呆滞品改造，主要涉及到研发、生产、经营计划三个环节，其中生产环节是较为被动执行的；
4、KPI指标是能够被明确量化的，中高层KPI考核结果一般是要求第三方提供考核数据至人资部，由人资部审核计分并反馈至被考核人。
我个人觉得KPI考核更宜适用工作中可以被明确量化的中高层管理人员，其中像我司的企业运营部部长，工作主要是接待和项目申报，难以被量化，就不适宜用KPI考核；KPI往往是以结果为导向，而忽视了过程或对一个人的综合素质要求，因此，在实行KPI考核的同时，在被考核人的总体考核中不宜占100%，占60-80%会比较合适，而且岗位不一样，权重也不一样，像业务类的可能更要以数据说话，KPI要占80% ；服务类的KPI能占60%-70%就行了。
二、360度考核
这个应该是自2006年公司使用的考核工具，一般在每年底主要是针对中高层管理人员进行考核，由人资部组织被考核人的上级、同级（主要是平时与其工作联系比较多的其他同级同事，包括被考核人本部门的和其他部门的）和下级进行考核，主要是填写评价表，有明确的评价标准、考核人的级别不一样，评价的标准不一样；被考核人的所有下级都要对其进行评价，同级一般选5-7人。
360度考核结果=上级评价*70%+同级*20%+下级评价*10%
我发现360度考核中，一般大部分的上级能够对下级进行客观评价，但是下级大部分人怕得罪上级，一般给予的各项评价都很高；而同级人员中，主要看被考核人的人际关系，所以360度考核中主观性因素会影响考核结果的公正性与客观性，360度考核结果在被考核人的总体考核分中所占权重不宜过高，一般在30%左右可能会比较合适点。
三、MBO考核
即目标管理，这是今年我们对中层和普通员工实行的考核，其中包括任务绩效（KPI+月度重点工作计划等硬性指标）和管理绩效或服务绩效（包括计划性、执行力、工作态度、服务质量和效率等软性指标），其中任务绩效占70-90%，管理或服务绩效占10-30%，具体因岗而异。
四、运用PDCA循环
自2006年开始（我是2005年才进入现在公司的，之前是怎么做的不清楚），人资部每年都会组织修订和完善绩效考核制度和中高层管理者的主要考核指标，其中主要是运用PDCA方法，即计划、执行、检查与反馈，有些考核办法和考核指标在制定时觉得是很完美无缺的，可是到了实际执行时会发现存在很多问题，反馈的意见也比较大，针对问题比较大的我们会在过程中予以及时修订，一般是在年底进行修订；而且随着公司的发展，对于被考核人的要求也是在不断变化着，所以考核指标及考核也要不断地进行改进，在修订的过程中，特别是在设定考核指标和目标的过程中，我们也会用到SMART原则，但是对于SWOT分析这块我们还没有切实运用过。
其他的像BSC（平衡计分卡考核），我们没有使用过，但是以后有可能会使用，因为人力资源专家项目组对我司的考核有过此方面的建议， 我个人觉得是可以尝试一下，因为只有尝试节，才知道哪个更适合。
1、针对品质特征性考核
即以考察员工的个人品质特征为目的，用以判断“员工是一个什么样的人”。如忠诚度、领导艺术、人际关系、工作主动性等。
该类考核一般我们采用360°考核法和混合标准尺度法。
360°考核法在周一的打卡中已有介绍，在具体应用中，只要将品质特征设置为360°考核指标即可。它能承担品质特征考核的功能但并不仅限于此。
混合标准尺度法，就是将被考核的每一特征，按照绩效等级设定，并按该特征占整体特征考评总数的比重赋值。高于陈述水平的（+），相当于的（0），低于的（-）。分别计算每一特征的得分，最后汇总出的分数以确定被考核者特征强度。
该类考核，从某种角度而言似乎更接近于素质测评，与工作绩效的相关性较弱。
2、针对行为导向的考核
目的是考察员工怎样工作。行为导向性的绩效考核工具很多，经典教科书上往往还进一步细分为主观考评法和客观考评法。前者包括排序法、结构叙述法等，后者包括关键事件法、行为观察法等。
行为导向型的绩效考核工具比较适合人际交往频繁、相关工作质量难以具体量化的工作岗位。我们对前台的绩效考评，就采用了行为观察法。我们首先进行岗位分析，收集关键行为，将包含特定的工作绩效所要求的一系列公司期望的行为一一列出，再从中选择并确定为绩效考评的指标，并分别赋上不同的权重，对这些行为的发生频率进行评价。举例如下：
接待访客时，保持微笑。5（总是如此）4（经常这样）3（有时）2（偶尔）1（从不）
3、针对结果导向的考核
目的为考察员工工作得怎么样。尤其适用于以工作目标达成情况为指标的情况。包括目标管理法、短文法、成绩记录法、劳动定额法等。目标管理法在前几日的打卡中已有涉及。今日介绍一下短文法。
短文法在企业中很常见，许多企业都实施工作总结制度，这即是短文法的一种。但以年度、季度或月度为周期进行的评价稍显长了一些。目前在我们团队中推行工作周报制度。首先要求被考评者对照工作职责与分工，对本周工作进行总结，描述任务完成情况，即对一周内的业绩作出评价，并制定下周工作计划与目标，作为考评依据。考评者根据被考评者的工作职责与业绩描述，撰写考评短文进行点评，并对具体工作作出指导。
该种绩效考评工具与其他考评工具相结合（如目标管理法等），能够取得良好的效果。
4、综合型考核应用
单一的考评工具毕竟有其局限性，为了保证绩效考核工作的客观性与有效性，更多的时候往往要多种绩效考评工具交叉和综合使用。如图解式评价量表法、合成考评法等，不再一一赘述。在综合运用多项绩效考评工具时，HR们还应注意把握绩效考评的工作量与成本，并非工具越多越好。
总而言之，考核工具只是一种手段，往往各具特点，既有不同优势，又有各自缺陷和不足。我们应该根据绩效类型、特征与需要作出合理判断与选择，扬长避短，才能最大限度保证绩效考评的客观性与有效性。对于各种考评工具的特点，参见下图：
各考评工具汇总表
注：经济性-- 实施过程耗费成本大小
可行性-- 贯彻实施难易程度
准确性-- 考评结果误差偏向程度
功能性-- 在一般性评比、奖励、和人事决策中的作用
开发性-- 对员工技能开发与行为激励可发挥的作用
有效性-- 可靠、实用、有效程度
X--特别好 Y--比较好 Z--比较差
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