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1、自上而下原则，先设定公司年度经营目标，这几年主要是以利润和公司的稳定发展为导向，其次再结合高层管理者即各中心负责人的职责和中心主要职能进行分解，设定各高层管理者的KPI指标，然后根据中心下属的部门职能及部门负责人职责设定部长级的KPI指标，再由部长级人员结合下属各岗位职责设定岗位KPI。
2、同一被考核者年月度KPI指标一般不超出4项，以免所占权重过低，失去KPI考核的作用；
3、同一指标涉及到多个被考核人时，与该指标直接联系的业务环节考核者权重较重，其他较低；如呆滞品改造，主要涉及到研发、生产、经营计划三个环节，其中生产环节是较为被动执行的；
4、KPI指标是能够被明确量化的，中高层KPI考核结果一般是要求第三方提供考核数据至人资部，由人资部审核计分并反馈至被考核人。
我个人觉得KPI考核更宜适用工作中可以被明确量化的中高层管理人员，其中像我司的企业运营部部长，工作主要是接待和项目申报，难以被量化，就不适宜用KPI考核；KPI往往是以结果为导向，而忽视了过程或对一个人的综合素质要求，因此，在实行KPI考核的同时，在被考核人的总体考核中不宜占100%，占60-80%会比较合适，而且岗位不一样，权重也不一样，像业务类的可能更要以数据说话，KPI要占80% ；服务类的KPI能占60%-70%就行了。
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