绩效管理是六大模块中最难最麻烦也最容易得罪人的一个,多种工具的使用以尽量确保公正公平是必须的保障。1.针对内勤支持人员:GS考核+关键事件。因为大部分部门的工作都是常规固定的,而是以项目、临时性的居多,无法固化成KPI。
具体做法:制定目标责任书模板,每月初自己填写本月要完成的关键任务,自己赋权重,直接上级予以调整,月底结合工作完成情况进行评分,其中工作占70%,个人表现占30%。当然也有一些部门,是由上级分配任务直接填写目标责任书。
因为每个月的绩效结果都会予以公示,为了避免主观评分产生的问题,会要求对当月评为A档或C档的员工,予以具体事实的支撑。
2.针对市场人员:KPI考核+上级考评。市场人员比较简单,每个行业都会有通用的一些KPI,我们也是取其中公司认为最重要的几项作为普适的指标考核,也就是针对全国的分支机构市场人员统一考核。而其中30%的部分会给到部门负责人做二次考核,进行内部激励。
3.针对中层及以上:半年度以及年度考核。针对年初制定的部门规划以及公司规划的分解,考核关键项目的 达成情况。
4.年底盘点:针对全员进行360考核。其中自评项作为参考。上级、平级、下级依次赋予从高到低的权重。
另外,针对一些专业序列的人员,我们还开发了任职资格标准,那么这些序列的人员就有自己专业的考核及晋升通道。
素质测评和素质模型的建立是在着手准备的事情。
在这些年的应用中,个人觉得考核其实并不是最大的问题,考核只是手段,只要企业文化、管理运作还可以的公司,给员工的评价还是给的出来的,关键在于绩效结果的应用,和通过绩效反馈来达到提升绩效、推动公司发展的目的。