【07月31日打卡总结】一、KPI考核这个是

作者 0371财神 2013-07-31 21:16 463

内容来自 2013-07-31 打卡话题

绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：
1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？ A、有 B、没有
2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。

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一、KPI考核

这个是公司2007年开始使用的，我觉得考核方向是以结果为导向，在设定KPI指标时我们遵循的原则有

1、自上而下原则，先设定公司年度经营目标，这几年主要是以利润和公司的稳定发展为导向，其次再结合高层管理者即各中心负责人的职责和中心主要职能进行分解，设定各高层管理者的KPI指标，然后根据中心下属的部门职能及部门负责人职责设定部长级的KPI指标，再由部长级人员结合下属各岗位职责设定岗位KPI。

2、同一被考核者年月度KPI指标一般不超出4项，以免所占权重过低，失去KPI考核的作用；

3、同一指标涉及到多个被考核人时，与该指标直接联系的业务环节考核者权重较重，其他较低；如呆滞品改造，主要涉及到研发、生产、经营计划三个环节，其中生产环节是较为被动执行的；

4、KPI指标是能够被明确量化的，中高层KPI考核结果一般是要求第三方提供考核数据至人资部，由人资部审核计分并反馈至被考核人。

我个人觉得KPI考核更宜适用工作中可以被明确量化的中高层管理人员，其中像我司的企业运营部部长，工作主要是接待和项目申报，难以被量化，就不适宜用KPI考核；KPI往往是以结果为导向，而忽视了过程或对一个人的综合素质要求，因此，在实行KPI考核的同时，在被考核人的总体考核中不宜占100%，占60-80%会比较合适，而且岗位不一样，权重也不一样，像业务类的可能更要以数据说话，KPI要占80% ；服务类的KPI能占60%-70%就行了。

二、360度考核

这个应该是自2006年公司使用的考核工具，一般在每年底主要是针对中高层管理人员进行考核，由人资部组织被考核人的上级、同级（主要是平时与其工作联系比较多的其他同级同事，包括被考核人本部门的和其他部门的）和下级进行考核，主要是填写评价表，有明确的评价标准、考核人的级别不一样，评价的标准不一样；被考核人的所有下级都要对其进行评价，同级一般选5-7人。

360度考核结果=上级评价*70%+同级*20%+下级评价*10%

我发现360度考核中，一般大部分的上级能够对下级进行客观评价，但是下级大部分人怕得罪上级，一般给予的各项评价都很高；而同级人员中，主要看被考核人的人际关系，所以360度考核中主观性因素会影响考核结果的公正性与客观性，360度考核结果在被考核人的总体考核分中所占权重不宜过高，一般在30%左右可能会比较合适点。

三、MBO考核

即目标管理，这是今年我们对中层和普通员工实行的考核，其中包括任务绩效（KPI+月度重点工作计划等硬性指标）和管理绩效或服务绩效（包括计划性、执行力、工作态度、服务质量和效率等软性指标），其中任务绩效占70-90%，管理或服务绩效占10-30%，具体因岗而异。

四、运用PDCA循环

自2006年开始（我是2005年才进入现在公司的，之前是怎么做的不清楚），人资部每年都会组织修订和完善绩效考核制度和中高层管理者的主要考核指标，其中主要是运用PDCA方法，即计划、执行、检查与反馈，有些考核办法和考核指标在制定时觉得是很完美无缺的，可是到了实际执行时会发现存在很多问题，反馈的意见也比较大，针对问题比较大的我们会在过程中予以及时修订，一般是在年底进行修订；而且随着公司的发展，对于被考核人的要求也是在不断变化着，所以考核指标及考核也要不断地进行改进，在修订的过程中，特别是在设定考核指标和目标的过程中，我们也会用到SMART原则，但是对于SWOT分析这块我们还没有切实运用过。

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