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一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病。对新考核体系有充分的认识,并且具备推行新考核体系的坚定决心。
二是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者,又是深受这种体制约束的受害者,更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问,管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中,却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中,到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。
三是全体员工的理解和支持。"绩效考核制度不管如何变革,重点对象都是广大员工,所以没有广大员工的理解与支持,没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触,员工又跟着起哄,四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作,做好宣传工作,做好企业内部的******工作,是一炮打响或能有效执行的前奏。" 执行中要注意什么 建立执行团队 单纯由人力资源部经理牵头推行,在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。但是在一般的企业里,人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠,上面有压力,下面不配合。所以, "在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行,并且最好有最高层的成员在其中挂职,最高层设立定期问责制,各部门经理或相关的总监也是小组的成员。"
逐步跟进执行步骤有以下执行方法
在跟进过程中,针对大家责任心不够的问题,可采用报表的方式进行通报。比如,针对每个阶段的推行计划,均形成一份对策表。在表中,确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间,并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为推行委员会的一份日常的文件。
在执行过程中,必须经常到各部门验证,并在全公司范围内不断发布验证报告,以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向自己的负责对象-总经理汇报。在每次对策表验证公布前,同总经理沟通,先征得总经理的同意。明白谁是自己的上司,并经常同上司保持沟通,这是一个基本的管理技巧。
在跟进时,不要仅做检查了事。而是要针对各部门存在的问题,及时与其探讨解决方法,帮助他们完成其职责。这样的工作方法会赢来良好声誉,并在工作中得到广泛的支持。 先在小范围实施 ,先在条件成熟的部门执行。在面上很难全面推行时,先在一个点试行。取得效果之后,让董事长对这个部门给予充分肯定,用正面******激励其他部门。
在自己可控的范围内,先对公司的部分员工搞一次考核,让大家消除疑虑,了解和理解这项新举措。同时,有了阶段性成果,下一步的工作会更容易。
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