在推动绩效考核过程中，如何克服员工、部门等各方面的阻力，达到绩效考核的推行呢，我认为可以从以下几个方面着手进行：
1、绩效获得公司高层领导的支持
任何一项有利于公司发展的制度，都必须获得公司最高层领导的支持。制度从上而下的推行，阻力就少了很多。通过高层领导动员，把绩效落实到部门，部门再分解到个人。这样绩效推行起来，阻力就减少许多。
2、绩效考核取得各部门经理的支持
在绩效考核中，有很多工作都是各部门经理与人力的相互配合。所以一定争取到各部门经理的配合与支持。部门经理不能把绩效考核当作是工作负担、增加工作量。而应该把绩效考核的好处告诉给部门经理，通过绩效考核，整体部门的工作积极性、出勤率、先进性都会得到提高。这样部门经理才愿意主动配合并动员部门的成员积极进行绩效考核。
3、以激励为主的绩效考核
在绩效考核过程中，多采用激励，少采用扣减。让员工认为必须做好，而不是强制其做好。做好某一项就可以得到相应的绩效分值，那没有做好，也不会扣分。曾经我们公司的周报考核标准，就是每少交迟交一次扣除50元。时间长了，不少员工怨声连连，说工资本来就不多，整天扣来扣去都没有了。今年利用加薪的机会，把周报考核也变了一种方式，那就是激励。每准时提交一次周报，奖励20元，周报内容完整可以反应每天的工作总结，奖励30元。这样下来，效果还不错，不少员工说好好写周报，还能有奖励的。
4、绩效考核尽量做到公平、公正
在绩效考核过程中，尽量做到公平、公正。同岗位的考核标准是一样，类似岗位的考核标准不相上下。同级别的岗位，绩效奖金系数差别不能太高。一个员工感动不公平不公正的时候，就会出现消极怠工、在同事之间传播不良风气，甚至提出离职。这些对公司的团队士气是破坏性的，损失是无形的。所以在绩效考核过程，尽量使用可以量化的批标，让员工知道标准，避免产生不公平的对待。
5、选择合适的绩效考核工具
绩效考核的工具相对较多，KPI、目标管理、平衡积分卡、360度、关联矩阵评估等等。选择适合本企业目前发展阶段的合适绩效工具。才可以进行绩效的下一步的实施与推动。绩效工具选择不合适，员工怨声四起，绩效考核很难推进。
6、绩效从一个部门试点，逐步扩大到整个公司
国家搞个税政改革，必须从一个省一个省开始逐步试点。说明税政改革是从局部省份到全国逐步推行。国家如此，企业也是如此。绩效考核也是一样，也从一个部门开始实行、推行，阻力相对较少。在实施过程再适时的调整，直到绩效相对稳定。再向其他部门推行实施绩效。
绩效考核工作的推动，特别是工作初期，遇到的阻力相对更大一些。在很多员工的心目中，绩效考核就是扣减工资甚至变相裁员的一种手段，更有些员工认为考核存在一定的不公平性，不患寡而患不均，不一而论。
阻力一：中高层领导的配合度
绩效考核以部门为单位，有些部门直接计入团队考核，所以部门领导的重视与支持是相当重要的。如果连部门领导自己都不认可绩效考核，那么团队内必然无法和谐一致。我们有个部门领导是公司元老，特别护短，对其部门的绩效考核结果时时有异议，在董事长的高度重视下，与其部门做了好几次深入沟通才得以试行，结果试行后还比较满意，部门人浮于事的情况少了，工作积极性也提高了。
阻力二：员工的认可度
中高层领导支持的基础上，普通员工的认可度也很重要。绩效考核不能仅仅成为扣减工资的手段，而是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进未来的绩效提升。越是工龄长的老员工接受程度越低，他们总觉得是在扣减工资，压缩福利，我们需要进行不断的宣导与沟通，因此还流失了几名不错的员工，这一点很是遗憾。
如何解决：
1、完善绩效考核管理制度：从源头上控制，用制度说话。在管理制度的基础上定期结合公司实际进行不断修订及完善。
2、选择合适的绩效考核工具和方式：根据不同部门及不同岗位的工作实际，对症下药，选择合适的绩效考核方式。
3、设计公正公平的考核指标：考核指标结合不同的考核方式，参考目标分解，根据岗位职责，工作态度与能力等来精心设计。
4、绩效结果奖罚分明：绩效结果达到一定分数将实行奖励，根据人数比例及结果分数，以绩效低的员工扣减的奖金来奖励绩效高的员工。
5、进行绩效考核宣导：进行培训、宣导、沟通，干多干少不一样，干与不干不一样，激发员工的工作积极性、工作潜能。
6、推行过程由点及面：推行过程可以一个部门一个部门的施行，同时设定三个月的试用期，逐步推行至全公司。
7、做好结果反馈及绩效辅导：通过及时沟通，听取员工们的意见及建议，需对绩效考核进行不断的修订及完善。
此外，结合公司的企业文化、战略目标、经营分析情况做好绩效考核工作，适合本企业的就是好的。脱离了公司内在环境的土壤 ，再好的种子也开不了花！历史上众多变法失败的原因，不外乎脱离了实际、高层的出尔反尔、未站在民众的角度这几种，值得我们深思下。
答：周四早上好！绩效考核涉及到员工的利益，正因为如此，在推行绩效考核时总会遇到一些阻碍，海边就目前企业所现问题与自己以往做绩效考核的经历，将其阻力与自己理解中的对策总结出来，跟各位卡友们进行分享，希望能起到抛砖引玉之用。
一、障碍一：企业文化带来的压力。人力资源管理中绩效管理的推动首要阻力来源于企业文化，一个企业的文化、氛围好坏与否很大程度影响了整体绩效运行与考核推进的稳定性。
对策：加强企业文化建设，将绩效考核与企业文化接轨，绩效考核制度的目的必须与企业文化保持一致，如应该包括强化与责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。
二、障碍二：企业中高层领导带来的阻力。企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的；在绩效考核推进中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分岐，进一步阻碍绩效考核推广；绩效考核在生产制造业很大程度上就是“考核扣钱”之效，引起被考核者的不满。
对策：绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、奖罚分明”。
三、障碍三：制度不完善。绩效考核在我们公司推进出现压力，与公司很多制度不够完善也是大有关联。好多老干部和老员工都在抱怨，大家连岗位职责都不是很清楚，怎样进行考核呢？现在不还是推行绩效考核的时候，绩效考核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再推行，否则将是浪费时间，甚至产生反效果。
对策：我们在公司内宣贯一个理念，制度是必须要的，但任何时候任何企业，都不可能做到制度百分之一百的完善。推进绩效考核的作用很简单，我们要让员工理解，做什么工作就考核什么；要达到什么目标，就设定什么样的考核标准。绩效考核只是绩效管理的一个工具，推进绩效管理是促进与改善员工在工作过程中得到提高的利器。
四、障碍四：计划赶不上变化。我们多采用KPI指标、目标管理考核，制定这些绩效衡量标准时通常被大家认为是在浪费时间，以前花了很多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了，现在制定这些不是浪费时间吗？
对策：这个社会唯一不变的就是“变”，“人挪活、树挪死”，市场经济形势下，风云变化莫测，大多数企业就是在“变”中求生存的。所以，公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需要而及时做出调整，尤其是工作流程，会经常在变化，努力流程再造，流程简单化。借用一句谚语：“昨天的太阳，永远也晒不干今天的衣服”。
五、障碍五：其他部门理解有误差。越来越多的人对企业人力资源管理有了初步的认识，人力资源部门有六大模块甚至加上企业文化有七大模块，“绩效考核”便是其中之一。所以其他部门经理有话要说，“绩效考核”那是人力资源部门的事，我只管我部门的业务，其他我不想再理了，再说我也不懂，通常是一句话打发“我不够你们专业”，（不知道各位卡友所在的单位是否有这种现象）。
六、障碍六：二级考核执行有偏差。我们近期在企业推行了全员绩效考核管理，并且设了好多部门及车间作为试点，效果不是很明显和理想，据我分析，是两处出了问题：1、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻，有的认为就是为了扣钱，有的认为就是走个形式，建个表格了事。2、“老好人”现象严重，酒肉朋友多，拉帮结派搞小团体也不少，考核结果与实况有偏差，员工举报也是层出不穷。（对策：有个车间的车间主任已入老衲法眼，我们近期准备拿他开刀）
从绩效考核的4个阶段入手来分析在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
一、KPI制定阶段
我们经常会在目标值设定、扣分权重制定等方面出现偏差。
1. 追求关键业绩指标的多而全
部门经理认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行。有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。我们担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如部门文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效考核只是一种日常管理的工具，不可能解决部门所有的问题。（这个目前我们已经初步达到了5-7个指标，具体的细化会在9月份执行完毕，营造部门文化需要各部门以及主管实施）
2. 忽略指标的分解与转化
很多上级把本岗位的KPI也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，专员级的指标与主管基本相同，甚至专员级的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些部门一级主管普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递（营销中心销售、直营部、渠道部、电子商务部）；、级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和专员，那么考核的压力也就层层传递了。（与上一个指标细化同时进行，指标分解细化和固化争取在9月份完成）
3.忽视被考核人的参与
很多部门经理认为制定考核指标和目标值是考核人的事情（研发中心各设计经理、销售部、电子商务部各主管、行政中心行政部、后勤部），不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效考核体系才能更加完善有效。（取消绩效分数公布到部门经理级，修正到绩效分数公布对应到部门里面的个人，让部门经理重视参与指标制定的重要性）
4.参考数据准备不充分
在数据收集的过程中，发现很多部门的经理不重视数据的作用（研发中心设计部、鞋业中心制作组、版师组、销售部数据分析、营销中心副总助理、渠道部内勤、工程监理），在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。公司数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施全面绩效考核的时候更加重要，否则制定出的指标和目标值很可能出现大的偏差，绩效考核的效果大打折扣。（营销中心销售部、电子商务部、渠道部、服装研发中心设计部），（无数据提供将会按照规定执行68分，同时积极配合客户部门进行调整，这个需要部门支持甚至公司的支持）
5.指标和目标的平衡性不足
在实行绩效中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成心理不平衡，导致对绩效考核失去信心并产生抵触情绪。（信息中心与财务中心用友U8准确率、信息中心与营销中心虚拟门店上载率、财务中心与营销中心的授信执行）（取消了原先的单份的绩效表单审核，一起进行工作对比以及出现绩效研讨指标会，这个需要继续做）
6.认为目标值定得越高越好
不少部门经理认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏（销售部、渠道部、电子商务部、制度指标）。我们发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。（建议先调查市场环境后再第三次修正目标值）
7.工作计划重视不够
一些部门经理认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了（物流仓储部、服装终检组、鞋业中心技术部制作组、检测中心、配件部）。工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于失控状态。在考核中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。（9月份绩效部门增设绩效表单审核项：重点在于各个岗位指标是否可考性、是否可衡量、是否有时间、数据输出是否责任到人）
二、绩效实施阶段
我们容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。
1.期初撒网期底打捞，绩效考核和日常管理割裂
我们在每月初将绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效考核和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效考核流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。（9月份绩效小组的数据输出将在20日，10月份绩效数据输出将争取要在10日完成，剩下的时间，绩效小组将细化到各个岗位完成值进行追踪）
2.绩效信息跟踪记录不全
部门经理一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录。（9月份绩效小组的数据输出将在20日，10月份绩效数据输出将争取要在10日完成，剩下的时间，绩效小组将细化到各个岗位完成值进行追踪）
3.数据信息的准确性不够
进行绩效考核就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效考核时，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。（9月进行指标梳理，预计效果会完成初步梳理，数据链的概念将要传递到全员，让全员进行到数据收集，形成数据链，目前财务对生管、营销以及内部的数据链初步形成雏形）
三、KPI考核阶段
我们容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。
1.定性指标打分尺度不一
很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各部门经理的背景等差异造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致，当然也不排除部分“老好人”。（研发中心各设计师学习满意度、研发中心技术部版师各学习、配合满意度、行政中心满意度调查）（出现这些情况我们建议集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，或者组建由人力资源中心、行政中心、总经办组成联合检查小组进行现场打行政中心满意度，在一定程度上解决这些问题。）
2.对绩效考核结果运用单一
不少部门经理认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是绩效工资奖金发放的依据，所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。绩效考核结果是业绩改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。（出现这种问题我们绩效部门需要加强绩效培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。培训时间待定）
四、KPI反馈阶段
我们对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。
1.认为绩效反馈没有必要
很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。（营销中心各部门是以业绩说话，由于前期目标值过高，目前并不重视如何进行改善计划制作了：麻木）
2.绩效面谈走形式不具体 在绩效面谈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效面谈表上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效面谈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。（绩效小组将需要制作出如何进行有效的绩效面谈PPT并经PPT版本以及文字版本进行分享）
记得07年公司刚推行KPI考核时，除了推行的主要组织实施部门持支持意见外，其它部门领导是一致反对实行考核，但是强制推行了几年之后，大家现在对考核已经认同了，我觉得一个企业能够有效推行考核，光靠人力资源部是行不通的，背后必须有老板强有力的支持，特别是对于一个绩效考核初步阶段的企业。
首先剖析一下我们在绩效考核过程中曾遇到或正遇到的主要阻力：
一、来自高层管理者的阻力
之前我们对全员是实行周度、月度和年度考核，也就是每周末全员要写本周的工作总结和下周的工作计划，月末要写月总结和次月计划；在我们这样的民营企业，大部分人的工作量还是比较饱和的，特别是高层管理者，因而；他们不仅写自己的，另外还要每周每月对直接下属和间接下属进行考核；从时间上来说，单是频繁的周月度考核的确耗费了他们大量的精力，他们意见很大，而催收周月度考核结果是我们人资部的事，他们意见大，不能够按时交，我们就要一次次地催，对我们来说也是增加了很多工作量，而且总经理要对直管的总监们进行周月度考核，但是总经理经常出差，有时待到审批下来计划，本周已经过去了。
二、来自全员的阻力
就像孙悟空一样，内心是不愿意被带上紧箍咒的，对于员工来说也一样，他们内心是不希望参与考核的，因为在他们看来，考核了大部分人是拿不到百分百绩效工资的。
三、来自部分中层管理者的阻力
今年将部长以下人员考核权利和责任全部由各部门部长来担任，但是考核结果按中心实行强制分布，按档次对应相应的绩效工资系数，优秀的可以拿到绩效工资标准的1.2倍，良好的可以拿1倍，需要进一步提升的拿0.8倍等等，其中优秀的占10%，良好的占40-50%，需要进一步提升的占40%，差的占10%左右；部分中层管理者认为强制分布为难了他们，不愿意按这个结果来推行，他们认为这是在变相扣减员工的工资等。
四、对绩效考核实际操作中的意见
比方说对考核的指标、达标标准及权重标准等在实施的过程中发现有问题，认为绩效考核制度与实际情况有部分脱节等等，这个包括高层、中层和员工。
对于以的阻力，我觉得要结合企业实际情况及阻力发生的真正原因来分析和处理，对于因考核制度或制度实施操作环节是的确有问题的，我们已进行了改进，比方部：
一、对于高层管理者来说，频繁的周月年度考核的确耗费了他们大量的时间，因此从今年开始，对高层实行季度述职评价和年度考核（年度KPI+年度360度）；同时，总监仅需对直管的下属进行考核；部长级人员是对间接和直接的下属进行考核，即经理和员工的考核是由部长负责。
二、对于员工认为绩效考核是变相扣减工资是负激励的说法，予以沟通
我觉得这个是员工和上级对绩效工资的认识问题，首先在调整员工工资标准的时候，人资部门就已经考虑到固定工资和浮动工资的性质以及比例，在一次绩效考核沟通会上，有一位部长说出了我的心声：大家首先是在意识上不要认为我们应该都拿绩效工资的百分百，考核中肯定有优秀有中等有需要提升的；之所以今年实行强制正态分布，是因为我们大部分管理者都做“老好人”，考核的时候认为下属个个都很“优秀”，可是要求他们做好团队建设的时候，就说我的人员素质整体要提升呀等等，没有正确理解和运用绩效考核的目的和意义。
三、对于大家反映的考核制度或操作过程中的问题是合理的，我们遵循PDCA原则，予以对制度进行修订和完善，对实施方法进行改进。
比方说对于今年各个级别使用的考核表格进行多次修订，直至大家满意为止；6月份召开了绩效考核沟通意见会，对于大家反映的合理的问题在会后予以一一整改与跟进。
四、考核工作做得好坏与否，在于考核者对考核的认识和正确的运用考核管理这个工具
因此，我们在接下来的8-9月份，邀请专家对他们进行考核管理方面的培训，让他们正确认识到考核的目的和意义，并通过绩效考核管理这个工具促使下属不断改进绩效。
查看未读消息
查看最新消息
