虽然,集团对各个成员子公司都下达了年度的绩效考核指标,但是到了各子公司分解后就变成了难以看懂的条款了,往往各位GM都觉得自己手下的各部门负责人是辛苦的,所以绩效考核的条款编制上是有很大的灵活度的;完了最后全落到了文字工作的反馈上,那以各用人部门只要文员把文字台帐补齐了按时间节点提交了,你就不能算部门落实的不好,其实就把绩效考核变成了一座容桥,在桥边活动的只有各部门的文员和负责材料收集汇总的人员才是真正为此而张罗的,绩效考核最终自行沦为一种变相的台帐,总经理只收到“结果”,各部门员工和基层管理人员从未参与进来,也无从感知到紧迫和压力。久而久之绩效考核自行丢失了应有的严肃性和规范性,形同虚设.虽然还未把绩效考核作为变相的扣工资或裁员.
想解决绩效考核的工作推动阻力,首先,绩效考核的制定和条款要量化,贴近工作现实,可操作可执行;二需要公司总经理及全体管理人员的了解并切实推行,把其当作红炉,谁碰就烫谁;第三,绩效考核的奖罚需有度,不能偏重某一方;第四,绩效考核需与时俱进,每年作更新,不可用几年前的老文件来监督发展中的公司态势.
以上浅见仅供参考.