【08月01日打卡总结】第一，从绩效计划来看

作者松娜平措 2013-08-01 09:09 409

内容来自 2013-08-01 打卡话题

不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？请谈谈你的看法和实操经验。

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第一，从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对绩效计划的判断是依据具体性、衡量性、目的性、相关性和时限性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤；第二，从绩效辅导来看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障；第三，从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，如果机械地套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合力的评价方法应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持；第四，从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。
绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。

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