个人觉得推行阻力大的问题来自:
1)老板及领导对绩效考核的认识和理解。老板的支持是第一位的,老板认为是可有可无的,那么下面人员再积极再有干劲也只是走个形式而已。
2)员工对绩效考核的认识和理解。
充分做好绩效考核的动员与宣导工作,不仅针对管理人员,还应覆盖被考核的基层人员,取得全体人员的理解与支持,争取达成共识。达成的共识越大,最终推行的阻力越小。对于组织而言,绩效管理带来的业绩提升,其成绩仍归属于相关部门;对于员工个人而言,通过绩效考评管理,将工作成效显著,成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来,予以适当的激励,有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核,对经协商达成一致与共识的目标与指标,双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。
别的卡卡们说的很好的:分享一下
1、共愿
绩效管理因其特殊性,绝对是一把手工程。或者说,一把手对于绩效考核工作的支持与否,很大程度上决定了绩效管理工作的成败。因此,必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求,适时推动,争取总经理的全力支持,防止推动过程中瞻前顾后、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作,宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。
2、共谋
争取到一把手的支持与决心之后,应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划,群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用,形成推动绩效考评工作的合力,并讨论、制定详尽的实施方案;根据企业愿景与发展目标,充分分析企业发展面临的机遇与挑战,以及自身的资源、优势与管理短板,进行业务价值树与业务关键驱动因素分析,制定绩效考核的目标与指标预案,不盲目、不保守、不冒进;进行体系化的审核,确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素,不越位、不缺位。
3、共识
充分做好绩效考核的动员与宣导工作,不仅针对管理人员,还应覆盖被考核的基层人员,取得全体人员的理解与支持,争取达成共识。达成的共识越大,最终推行的阻力越小。对于组织而言,绩效管理带来的业绩提升,其成绩仍归属于相关部门;对于员工个人而言,通过绩效考评管理,将工作成效显著,成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来,予以适当的激励,有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核,对经协商达成一致与共识的目标与指标,双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。
当然,理念性的宣导是不一定奏效的,所以,更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。
4、共享
我们始终坚持一个观点,就是对员工的激励,应以正激励为主。体现在绩效考核工作的推行过程中,我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。这样可以减少很大一部分绩效考评工作的阻力。可以想象,一项管理措施的推出,最终会导致员工的薪酬减少,归属感与安全感降低,本身就很难推动。而在公司考虑加薪时,将增量部分转化为绩效奖金,使员工共享该管理措施推出带来的福利,则比较容易获得支持。
5、共赢
绩效考评工作,不是一个零和游戏。共赢思维必须成为自始至终的指导思想,也是绩效考评工作的归宿。任何一方的利益被侵害,都将造成考评工作的阻力与反弹。怎样将蛋糕做大,使劳资双方,甚至是多方都能从中受益,取得各方共赢,是考评工作推进时必须要时刻面对与思考的问题。