如何在新环境开展人力资源工作

作者 ZT暂无 2012-09-03 15:27 1297

目前大部分企业对人力资源工作还不是特别认可，知道人力资源比较重要，但是扶持力度和工作重点往往不成比例，一个空降的人力资源经理该如何开展工作呢？这里谈点自己的经验及看法，不当之处欢迎大家点评，希望可以共同进步。

新到一家公司，大家第一思想肯定是想站稳脚跟，快速的拿出政绩；这个是千万要不得，急于求成往往让好的政策，变成空谈，不切合公司实际情况的政策往往会胎死腹中；第一把火烧不到位，那么后续的工作根本就无法开展；最好的办法是先了解公司往年具体的相关文件；

由于船舶行业不景气，去年跳槽到当地一家建筑公司做HR管理。这家公司资质相对比较不错，是公路、市政一级，港口二级。企业成立于1996年，时间也比较长久，但是公司人力资源一直处于以前的管理模式，人事主要负责工资发放、缴纳社保、岗位空缺后招聘相应人员；没有长远的计划，董事长也意识到这样的发展模式极大制约了公司的发展。我过来面试时，在其办公室也长谈了半天时间。现在想来开展了这么久工作，很多事情还是没有做到位。

原来之前也有个经理在公司做过一段时间工作，因为具体基础工作开展不理想，对公司经营理念缺乏了解等原因，使很多制度流于形式，后引咎辞职了。

在我到公司的第一个月，没有开展相关改革制度，每天的主要工作就是对各项制度、组织结构、管理流程、年人力成本、决策权等了解在了解，以及各部门负责人的沟通。

进过一个月的梳理，大概了解了企业一些现状，分析如下：

一、绩效管理流于形式

从往年各季度绩效考核中发现，考核的好坏取决于领导，领导拍拍脑袋这个人怎么样那个人怎么样，没有一定的考核指标，并且多是好好先生，平均分多在90以上，导致后来考核就等于发全额工资没有绩效作用，钱发了是小事，员工还是不知道自己该做什么，努力的发向是什么。

解决方案

从新梳理基本工作，制定部门职能说明书、岗位说明书，对基层岗位由原来的季度考核转换到月考核。部门负责人根据职能说明书、建立目标管理，有季度考核改为年度考核。暂时效果还可以，目前有一点还在改正中，发现各部门经理开始关注自己的工作目标，有些不是自己工作职能的情况，出现了扯皮、推脱现象。

二、招聘过程无标准、无技巧

经过一段时间的了解，发现不管招聘的是基础技术人员、还是高层管理人员，多是部门领导或者董事长拍拍脑袋订的，且面试无任何技巧，例如招个技术人员，问相关工作流程及标准，自己先说一通，好像是在炫耀自己的技能（本意是想招聘合适的人选实际上人岗匹配全看运气），面试通过率接近于100%。

解决方案

根据岗位说明书结合公司优秀员工，建立胜任力模型；对公司各负责人进行面试技巧培训，从以前的封闭式面试转为现在的行为面试，尽量让队伍能够达到岗位要求；提高招聘专员工作地位，面试参与基础性问题提问主要人。

上述只是比较明显的问题，另外比较细微的这么不细说了（如社保没有按标准缴纳，单休制打擦边球，合同签订时间过晚，各项制度变化太快等），有关解决不当的地方，各位同仁可以指出，希望可以共同进步。