(1)指标抓主要。公司开始实行绩效考核时,由于基础资料、员工思维、心理准备等各方面都不太成熟,建议按照“20、80”原则的思路,抓住主要的考核指标即可(每个岗位设置3个左右),不宜求多求全,否则,反而会“抓了芝麻丢了西瓜”。
(2)目标要合适。设置各指标的考核目标时,一定要参考历史工作成绩,切不可“想当然”、“闭门造车”,一定要与被考核者充分协商和沟通,让被考核者经过努力基******够完成,只是让那些未努力工作或努力不够的员工不能百分之百完成,也就是我们通常说的“员工跳起来能够够着”。
(3)重绩效沟通。经过一个周期,员工绩效的好与差,直接上级、HR部门要与被考核者进行绩效沟通,绩效好是因为哪些方面做得出色,绩效不是太好是因为哪些方面做得不够,沟通和评价要客观,要举事实、重证据,不能“一言堂”、“气势压人”,只有这样,才能知晓公司应当力所能及的提供哪些资源和支持,才能让“好的绩效更好”、“差的绩效在下一个考核周期得到改善”。
(4)忌急功近利。不少公司领导或部门领导希望通过绩效考核,对员工心态、思想、技巧提升、工作积极性等能够施加强大的压力,进而希望员工在短期内在工作上取得突飞猛进的业绩。这其实是非常不现实的,员工平时的工作习惯、心态、努力程度基本都有一个惯性,而不会在短期内因为公司增加了考核而大为改变,所以,工作业绩也不可能“一夜之间”来个大变样。
(5)重自我比较。员工业绩的好与坏,不是“甲”与“乙”、“丙”的业绩进行比较,2名虽然相同岗位的员工,但具体工作内容也有所区别,其身体状态、思想心态、业务知识、工作作风、领导重视、同事关系也有较大区别,这些都直接或间接影响着工作业绩的取得,他们的可比性是不强的。所以,正常的比较应当是,员工自己的“今天”与“昨天”比,“明天”与“今天”比,“下月”与“本月”比,只有这样,才能衡量出员工的努力程度,才能让员工感受到经过努力取得成绩后带来的莫大喜悦。
(6)无需大排名。不少公司,在绩效考核后,都喜欢将每月各部门考核得分、各部门内部各员工考核得分进行大排队,排名在前的当然得意忘形,排在中间或后面的员工则心生郁闷,极有可能会找到直接上司、HR部门理论,说不定会在考核方案、计分方法上“钻牛角尖”,为自己的排名争得“面红耳赤”、“斤斤计较”,不少领导想通过这样的大排名来加大对落后者的压力,希望他们“知耻而后勇”。然而,事与愿违,不但起不到促进的作用,反而会引起许多不和谐因素。说真的,真的没有必要进行这种大排队。