序号
问题点描述
问题分析
对策与建议
备注
1
未能有效规范各部门、分厂的二次分解方案和有效监督实施；
1、公司未有明确的管理规范对各部门进行约束；
1、形成公司层面的二次分解管理办法，以提供制度依据和考核依据；
2、考核组分步与各部门共同探讨工作二次分解和奖金二次分解的方式和方法，以落实二次分解的管理要求；
3、建议二次分解执行情况的考核权归属考核组，由考核组依据管理办法和考核细则进行考核，以加强考核力度。
2、二次分解抽查结果反馈给各分管领导，有进行改进的不多，对中层干部进行考核的更少；
3、考核组未能有效指导各部门进行工作二次分解和考核，导致部分中层干部无所适从；
4、各部门未能有效做好二次分解的，基本无人问责（考核组没有考核权限），导致二次分解重视度不足
2
部分考核指标存在不合理，未能把握好考核重点；
1、考核组年度内对各部门细则进行3次修订，尽可能做到抓大放小，更注重结果的考核；但由于受限于专业知识和业务能力的不足，对各部门管理的关键环节还未能参透；
1、在时间和内容允许的情况下，建议让考核组参与各系统或部门的内部会议，以便于考核组能深入了解各部门、各系统每个时期的关注点和重点，使考核更具有针对性；
2、有效运作绩效管理委员会，由委员会进行宣贯并调动各级管理人员对考核的参与度，以增加考核指标的针对性和有效性，增强考核的推行力度。
2、各部门因怕被考核的关系，中层参与考核细则修订的很少；高层领导在考核细则修订上也未能给考核组有效的指导，基本上让考核组自行与部门沟通，故考核员陷入“单枪匹马”的循环中；
3、考核组在修订细则时，部分条款直接触及被考核部门的利益，导致中层人员不支持或反对，其分管领导也不表态，考核组在未得到支持的情况下进行妥协；
4、公司绩效管理委员会未能有效运作，各项管理变革未能从高层层面给予支持，单独由考核组推行力度不足，效果不佳。
3
存在考核力度不足，考核免责较多，考核员未能坚持自己的意见；
1、因考核组不专业、不深入，导致没有能力对考核所发现的个别问题进行定性，对于是否进行考核也会举棋不定，听信于各公司领导意见给予免责。
建议有效运作绩效考评委员会，将有异议的问题提交考评委员会审议裁决。
2、中层管理人员一般都会站在部门的角度为出现的各类问题提供“特殊原因”，甚至个别出现抗拒或漠视的现象，以至于分管领导直接确认考核结果。
3、考核组成员在执行过程中，也会屈服于中层管理人员或高层领导给予的压力，进行考核退让
4
公司针对绩效分析与改进的工作开展不足
1、考核条款基本上针对各项指标、任务完成情况的考核，没有针对是否进行绩效分析和改进的考核（除季度评价），导致绩效改进意识薄弱。考核员也只定位于“考核”而非“绩效提升”。
1、考核组于第四季度开始设立改进条款，同时要求各部门中层管理人员进行自查，以利于绩效的提升（初步效果不佳）；
2、考核员需更多的专注于绩效提升的角色上。
3、能否设立部门月度例会制度，并将绩效改进列入会议议程中。
一些中高层管理人员关注考核最终得分，对于被扣分项不太关注，考核结束后也较少对存在的问题点进行分析改进，甚至出现“不达标就不签字”的现象。
5
考核体系无法激发员工的积极性
部门绩效考核得分体系存在先天不足，各项考核条款都未能突破100分制，导致达成目标与做得更好一个样，影响部门员工的积极性；
1、首先，公司应健全各类指标的目标体系（分层级），为考核体系变革做准备；
2、向公司争取绩效得分突破100分制，给予适当的封顶，可激发员工的积极性；
3、重新设计绩效体系，将公司整体效益与中高层管理人员和部门绩效奖金挂钩，让员工与企业共发展。
绩效管理体系设计不合理，中层人员与部门员工的奖金发放没有与公司业绩相挂钩，导致员工关注自己的考核得分，不关注公司的经营效益
由于中高层管理人员参与考核较少，公司目标体系不够健全（只有经济指标），导致在设计考核目标标准时未能有明确的区分度（保底、计划、嘉奖），所有人员的目标都集中在“保底目标”上
6
未把握好考核的方式方法，存在考核导向不明确、执行人员“应付工作”的现象；
1、考核组成员因经验不足，导致在设立考核细则时未能有效预测到各种可能出现的状况，也未能及时范防各类考核漏洞；
1、考核组需对现有的考核体系进行整体回顾，整理、分析、总结现阶段存在“交作业”的条款或现象，在自行分析的基础上，也提交各分管领导和考评委员会征询改善意见或建议。
2、建议从公司高层开始执行严格的问责机制，逐步建立公司强有力的问责文化，提高管理层的管理参与度和执行力。
2、各部门在执行考核细则时，能有效抓住考核的漏洞，进行“交作业”式的应付考核，且还能考核得高分；如果考核要求太明确太具体，则偶尔考核员会被指责“死脑筋”，“抓鸡毛蒜皮”等现象
3、公司未能有效运行问责机制，问责文化被扭曲为“搞和谐”，工作做好做坏，未能及时有效的给予评判，也催生“应付文化”的产生。
7
年度有关中高层评价的考核要求收效甚微，中层和高层的考核分数倒挂。
1、总经理对副总严格评价，但副总对中层的评价存在“完成任务”的现象，且副总对中层评价时存在“平衡”的心理，未能有效作出评价意见。
1、考核组重新设计考核条款，时其更具操作性；
2、考评委员会需对各分管领导的评价过程给予监督，以确保真实有效；
3、重新设定评分人员，将部分条款划归考核组评价；
2、上级缺少日常关键绩效事件的登记记录，每季度评价时按“整体印象分”而不是考核条款给予评价；且评价时出现宽严程度不一的现象，导致评分高低差距大。
3、部分考核条款，如二次分解、工作总结与计划提交的时效性、重点工作时效性等条款存在明显的不足，但各分管未能按标准给予扣罚，只是给予“适当”挂钩。人治现象较为严重。
8
考核时效性差，未能及时兑现奖罚。
1、考核工作基本上按公司要求的时效完成，因考核结果存在争议、部门要求免责，风管领导确认考核结果等延误时效较为严重。
如果对各部门绩效的时效性实施考核，那么可能会存在“法不责众”的现象，导致无法真正扣罚。
2、因各部门不确认，或存在异议未能及时处理，或者公司领导忙于其他事务或确认拖延等，考核组在考核时未能有针对性的进行挂钩考核，也是导致时效差的一个重要因素。
9
奖金项目超出年初预算范围
1、各分管领导因系统管理需要，增设考核奖励条款或直接批复奖励项目，导致个别部门奖金发放超年初预算额度。
建议如需增加奖励条款或项目，需提报考评委员会或总经理审批才能执行。
2、有些部门或岗位，出现增加工作量或提高工作标准，就要求公司设立额外奖金，否则就会认为工作没有积极性，完成不了任务，多劳没有多得的怨言，以至于奖金项目五花八门，超出预算控制。
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